Earned Value Management - Blog

Projekte managen mit Earned Schedule

2011-08-18T12:31:00.000-07:00

Im Blog „Herding Cats“ von Glen B. Alleman habe ich wieder einmal einen Beitrag über Earned Schedule gelesen. Er stellt dabei zwei Bücher vor die sich mit dem zeitbasierten Earned Value Management auseinandersetzen.
Measuring Time von Mario Vanhoucke gibt einen detaillierten Einblick in das Thema Earned Value Management. Eine wichtige Erkenntnis die jeder beim Earned Value Management macht ist, dass Zeit nicht gleichzusetzen ist mit Geld. Die Messeinheit des Earned Value ist Geld!

Vanhoucke hat mit viel Aufwand und wissenschaftlichen Methoden die Projektüberwachung mit Earned Value Management studiert insbesondere auch die zeitlichen Aspekte. Das Buch "Measuring Time" ist kein einfaches Buch jedermann. Die Erkenntnisse aus seinen Untersuchen werden jedoch in irgendeiner Art sicher in das moderne Projektmanagement einfliessen.

Walter's Like, „Erfinder“ des Earned Schedule“ beschreibt in seinem Buch "Earned Schedule"wie mit Earned Value Management Basisdaten und entsprechenden Formel Aussagen/Prognosen über Zeitabschnitte/Termine gemacht werden können. Dieses Buch ist nicht so wissenschaftlich geschrieben wie jenes von Mario Vanhoucke, aber auch kein Buch für Projektmanagement-Anfänger. Wer EVM schon gut kennt kann sich hier noch einiges an zusätzlichem Wissen aneignen.
Einen frühren Blogbeitrag über Earned Schedule finden Sie hier

EVM World 2010 - Präsentationsfolien verfügbar

2010-07-04T05:52:00.000-07:00

Vom 2.-4. Juni hat die EVM World 2010 in Naples, Florida stattgefunden. Die Präsentationsfolien aller Beiträge sind seit kurzem Online beim PMI College of Perfomance Management abrufbar. Auch ohne bei dieser wichtigen Konferenz dabei zu sein ist es doch interessant zu entdecken was die EVM Welt bewegt. Um die Folien herunterzuladen gehen Sie an folgende Adresse:
http://www.pmi-cpm.org/pages/library/4.00.library.html
Dort klicken Sie auf "I Agree" und markieren auf der folgenden Seite rechts das Keyword "EVM World 2010" und klicken dann auf "Search". Ich hoffe Sie können von der gebotenen Themenvielfalt profitieren

Past performance is not necessarily indicative of future results

2010-05-04T10:29:00.000-07:00

Diese „Warnung“ kennen Sie vielleicht bei Banken wenn es um Anlageprodukte geht. Vergangene gute Renditen können nicht unbedingt in die Zukunft fortgeschrieben werden. Kann man die Finanzmärkte mit Projekten vergleichen? Nein, das kann man nicht. Darum gilt für Projekte die Aussage im Titel nicht. Bei Projekten müsste es heissen:

Past performance is indicative of future results!

Es gibt viele Gründe, weshalb immer mehr Unternehmen mit Earned Value Management Ihre Projekte führen. Einer der wichtigsten Gründe ist die Fähigkeit der „statistischen“ Vorhersage der wahrscheinlichen Projekt-Endkosten und des Projekt-Endtermins zu einem sehr frühen Zeitpunkt. Schon nach 15% Projektfortschritt können erste Prognosen gemacht werden. Mit Earned Value Management muss man nicht warten bis 80% des Budgets ausgegeben sind, um zu wissen, dass man auf ein Problem zusteuert.

"Prognosen sind schwierig, besonders wenn sie die Zukunft betreffen." Mark Twain hat mit seiner Aussage schon recht. Aber mit Earned Value Management erhält das Management ein Instrument, das Frühwarnsignale liefert und es ihm somit erlaubt rechtzeitig korrigierende Massnahmen einzuleiten. Das heisst aber nicht, dass man sich blind auf den CPI, EAC etc. verlassen soll und die gerechneten Werte als alleinige Wahrheit betrachten soll. Als Projektleiter wird man den berechneten EAC immer mit seiner eigenen, besten Schätzung vergleichen. Wenn die eigene Schätzung besser ist als der statistisch berechnete EAC, dann sollte man für das Management eine gute Erklärung bereit halten, wie man seine Schätzung erreichen will.

Der PLAN-/SOLL-IST-Vergleich

2010-04-05T05:50:00.000-07:00

Sie haben sicher auch schon vom SOLL-IST-Vergleich gehört? Im Projektumfeld reden viele Personen vom SOLL-IST Vergleich und meinen damit vermutlich den PLAN-IST-Vergleich. Ist denn SOLL gleichbedeutend wie PLAN? Im kaufmännischen Sinne spricht man von den SOLL-Kosten, wenn es um die Kosten geht, die beim erreichten Leistungsniveau laut Planung anfallen sollten. In der Technik ist der SOLL-Wert eine vorgegebene Grösse, die von einer dynamischen Grösse, dem IST-Wert, erreicht werden sollte. Was genau bedeuten nun die SOLL-Werte in der Projektwelt?
Beim Projektcontrolling versucht man mit dem PLAN-/SOLL-IST-Vergleich einen Schritt weiter zu gehen als beim üblichen PLAN-/IST-Vergleich. Dabei wird der Projektfortschritt nicht nur qualitativ, sondern auch quantitativ erfasst und analysiert. Die Analyse der Abweichungen und die Berechnung der REST-Werte liefert dann die Grundlage für die Vorhersage der Projektendkosten.
Die folgende Abbildung zeigt, was mit dem PLAN-/SOLL-IST-Vergleich genau gemeint ist. Dabei haben die PLAN-/SOLL-IST-Werte folgende Bedeutung:

Die PLAN-Werte entsprechen den Werten der eingefrorenen Basispla-nung. Sie gelten für die gesamte Projektdauer, das heisst links und rechts vom Stichtag. Die PLAN-Werte werden nur im „Notfall“ geändert, z.B. wenn sich der Projektumfang ändert.

Die IST-Werte entsprechen den aktuellen Kosten, die im Buchhaltungs-system verrechnet wurden. Die IST-Werte können nur für die Vergangenheit beschafft werden. Sie liegen deshalb links vom Stichtag.

Die REST-Werte sehen Sie in Abbildung 6 nicht. Sie entsprechen den verbleibenden Kosten für die noch unerledigte Arbeit, bis das Arbeitspaket oder das Projekt beendet ist. Die Restkosten werden vom Projektleiter oder vom Arbeitspaketverantwortlichen gemäss der noch verbleibenden Arbeit geschätzt.

Die SOLL-Werte entsprechen der Summe der aktuellen IST-Kosten und der REST-Werte. Bei den SOLL-Werten handelt es sich um Prognosen. Sie liegen deshalb rechts vom Stichtag, also in der Zukunft. Sie definieren die “aktuelle Planung“.
Aus dieser Beschreibung sehen Sie, dass links vom Stichtag immer nur der Vergleich von PLAN- und IST-Werten möglich ist. In der Zukunft, das heisst rechts vom Stichtag, können nur PLAN- und SOLL-Werte miteinander verglichen werden. Nur am Stichtag selbst können PLAN-, IST- und SOLL-Werte gegenübergestellt werden. Dies entspricht dann dem „echten“ SOLL-IST-Vergleich im kaufmännischen Sinne. Auf der folgenden Seite finden Sie ein einfaches Beispiel einer PLAN-/SOLL-IST-Berechnung.

Earned Value Management in der Cloud

2010-03-29T13:05:00.000-07:00

Apptis und Deltek liefern als Partner die erste "Cloud-Based Enterprise Project Management Solution" für Regierungs-Behörden in den USA. Die beiden Unternehmen liefern Delteks komplette Earned Value Management Lösung COBRA und wInsight auf einer Cloud Computing Platform. Apptis wird dabei Datensicherheit und Infrastrukur managen. Durch die Cloud-Lösung soll eine substantiel kosteneffizientere Technologieinfrastruktur zu Anwendung kommen meldete das Amerikanische "Office of Management and Budget" (OMB). Mehr Informationen finden Sie hier ...

Das Verhalten von SV, CV, SPI und CPI

2010-02-17T11:36:00.000-08:00

Wenn Sie EVM anwenden sollten Sie auch wissen wie sich SV, CV, SPI und CPI während der Projektabwicklung normalerweise verhalten, sonst erleben unter Umständen einmal eine böse Überraschung.
In der folgenden Abbildung sehen Sie, dass die SV gegen das effektive Projektende immer kleiner wird und dann gegen „0“ konvergiert. Dies, weil der EV und der PV am Projektende immer den gleichen Wert annehmen. Aus diesem Grund ist der Wert der SV, zirka ab dem letzten Viertel der Projektdauer nicht mehr brauchbar. Die CV hingegen zeigt jederzeit, bis zum effektiven Projektende, die korrekte Kostenabweichung an. Die CV ist am Projektende nur in einem Fall „0“. Nämlich, wenn das Projekt zu den geplanten Kosten fertig gestellt wird – dies ist jedoch eher selten der Fall.Nun schauen wir das Verhalten von SPI und CPI genauer an. In der folgenden Abbildung erkennen Sie, dass der SPI bei Projektende gegen „1.0“ konvergiert, obwohl das Projekt die Kosten erheblich überschritten hat. Auch in diesem Fall nimmt der EV und der PV am Projektende den gleichen Wert an und deshalb ist der Quotient von EV und PV „1“. Der CPI wird bei Projektende selten „1.0“ sein. Nur dann, wenn das Projekt zu den geplanten Kosten fertig gestellt wird.
Die Probleme mit der ungenügenden Zuverlässigkeit der SV und des SPI waren schon längere Zeit bekannt, wurden aber nie richtig angepackt. Erst mit dem „Earned Schedule“ Konzept, das im Sommer 2002 von Walter Lipke erarbeitet und zum ersten Mal im März 2003 publiziert wurde ist ein hoffnungsvoller, rechnerischer Lösungsansatz für die zeitbezogenen EVM-Kennzahlen gefunden worden.

EVM und agile Softwareentwicklung?

2010-01-05T02:43:00.000-08:00

Über das Thema EVM bei der agilen Softwareentwicklung wurde in Fachzeitschriften schon einiges geschrieben. Wenn man die Berichte so verfolgt, dann könnte man meinen: Die, die schon immer nicht viel von EVM gehalten haben schliessen so etwas vollständig aus; die EVM Befürworter zeigen sich hingegen optimistisch EVM auch bei agilen Projekten gewinnbringend einzusetzen. Ein weiterer Artikel aus dem "The Measurable News Issue 4/2009" ab Seite 24 zeigt gut verständlich die Argumente der Befürworter. Ich versuche ein paar Punkte daraus zusammenzufassen.

Es gibt ja nicht nur "eine Art" von agiler Softwareentwicklung. Methoden wie Extreme Programming, Scrum, Dynamic System Development und einige andere wurden in den letzten 20 Jahren entwickelt. Sie haben zwar ähnliche Grundwerte, die im "Agilen Manifest" 2001 definiert wurden, sind sind jedoch doch in ihrerer Vorgehensweise recht verschieden.
Die Gegner von EVM bei agilen Projekten sagen: Agile Projekte können den Scope nicht im voraus definieren. Dies ist ja ein zentraler Punkt beim EVM. Gemäss dem Autor des oben genannten Artikels stimmt dies jedoch nur bedingt, denn bei den meisten agilen Methoden kann ein grosser Teil des Scopes schon zum voraus grob definiert werden, z.B. in der "Product Backlog" bei Scrum. Wenn man EVM anwenden will, muss man sich einzig hier ein wenig mehr Mühe geben. Mehr will ich über den interessanten Artikel nicht mehr verraten, lesen Sie Ihn selber und machen Sie sich Ihre Meinung. Für agile Softwareprojekte, welche die EVM Norm ANSI/EIA-748 einhalten müssen ist dieser Artikel definitiv sehr lesenswert.

Mit der Zielscheibengrafik dem Problem auf der Spur

2009-12-25T02:36:00.000-08:00

Wie ist der Status des Projektes? Eine aussagekräftige Antwort darüber gibt die Zielscheibengrafik, die im Englischen auch „Bull’s Eye Chart“ genannt wird. Die Zielscheibengrafik zeigt in diesem Beispiel auf der Y-Achse die Cost Variance in Prozent und auf der X-Achse die Schedule Variance in Prozent. Die vier Quadranten der Grafik zeigen Ihnen sehr gut, ob tendenziell Kosten- oder Zeitprobleme vorliegen.

Zu jedem Statuszeitpunkt wird ein Punkt im entsprechenden Quadranten eingetragen. Verbindet man die Punkte, so erhält man eine Zeitspur. Befindet sich das Projekt konstant im Zentrum der Grafik (CV%=0, SV%=0), dann läuft alles wie geplant. Meistens ist es ja nicht so. Deshalb entsteht nach einer gewissen Zeit eine interessante Spur, aus der entsprechende Folgerungen gezogen werden können. Wenn dann die Spur unterhalb das Zentrum führt, muss davon ausgegangen werden, dass Zeit- oder Kostenprobleme vorliegen. Aktionen des Managements sind normalerweise notwendig, wenn entweder die CV% oder die SV% ausserhalb der definierten Grenzen liegen, die typischerweise bei 5...10% stehen. Alle Ausflüge über die gesetzten Grenzen sollten genauer untersucht werden. Der ideale Sektor liegt oben rechts (Hero Sektor). Der Sektor oben links (Last Choice) wäre auch noch akzeptabel, wenn das Projekt nicht zeitkritisch ist. Der Sektor unten links wird oft betreten, obwohl er der schlechteste Platz auf dem Feld ist. Der Sektor unten rechts ist höchstens für zeitkritische Projekte akzeptabel.
Wenn ein Projekt im unteren, linken Quadranten liegt, dann wird die Steuerung des Problems anspruchsvoller. Dann haben Sie Zeit- und Kostenprobleme.

Die SV konvergiert zum Projektende gegen Null und der SPI gegen 1, da dann der Planned Value dem Earned Value entspricht. Deshalb wird die Spur gegen das Projektende bei der Y-Achse ankommen, wo die SV% Null ist.
Als Variante kann die Zielscheibengrafik auch mit der absoluten SV oder CV in Euro oder dem CPI und SPI dargestellt werden. Aber auch bei dieser Grafik konvergiert die SV bzw. der SPI bei Projektende zur Y-Achse. Einzig eine SV in Tagen statt in Euros zeigt Ihnen den wirklichen Pfad, auch gegen das Projektende.

EVM hat eine lange, interessante Geschichte

2009-11-16T00:41:00.000-08:00

In The Measurable News Issue 4/2009 , der Zeitschrift des "PMI College of Performance Management" ist ein interessanter und detaillierter Artikel von Jim Morin erschienen "The Creation of Earned Value and the Evolution of C/SPCS and C/SCSC". Morin hat die Geschichte von EVM zum grossen Teil selbst miterlebt und hat einiges zu berichten. EVM hat eine viel längere Geschichte hinter sich als viele andere Management-Methoden und hat bis jetzt überlebt. Obwohl vereinzelt stimmen aufkommen, die den baldigen Tod von EVM heraufbeschwören, EVM wird sich der Zeit anpassen und noch lange seinen spezifischen Nutzen bei der Projektkostenplanung und -Überwachung behalten und weiter ausbauen. Für jeden EVM-Interessierten ist es sicher sehr interessant mal zu lesen wie EVM entstanden ist und sich entwickelt hat. Die Measurable News sind auch sonst von mir sehr geschätzt für sehr gute Artikel und Ansichten über EVM.

Earned Value Management sehr bald überholt?

2009-10-27T13:57:00.000-07:00

Während der Closing Session des PMI North America Congress 2009 prophezeite Harold Kerzner das baldige Ende des Earned Value Managements. Er sieht die Zukunft in Value Management Methoden, die den Wert bzw. Nutzen eines Projekts für die Businessseite erfassen. Damit fordert er insbesondere von Projektmanagern ein tieferes Verständnis für das Business. Er betont, dass die bisherige Fokussierung auf Zeit und Kosten als Massstab für den Projekterfolg in Zukunft der Frage nach dem Wert bzw. Nutzen eines Projekts untergeordnet wird.

Mich erstaunt die Aussage von Harold Kerzner, mit dem ich persönlich schon gesprochen habe. Da ich seine Aussage nicht selbst gehört habe und bisher keine Niederschrift seiner Präsentation gefunden habe kann ich nur spekulieren, dass seine Aussage vielleicht aus dem Kontext gerissen wurde.

Alle erfahrenen Projektleiter wissen, dass das magische Dreieck mit Kosten, Zeit und Projektumfang/Qualität nicht der vollständige Massstab für den Projekterfolg ist. Was für das Business schlussendlich zählt ist der Nutzen, der „Business Value“. Jetzt kommt aber der entscheidende Punkt, von was hängt der Business Value eines Projektes ab? Die wichtigste Basis dafür ist ein solider Business Case, der zu Beginn des Projektes erstellt wird und während der Projektdauer kontinuierlich überprüft und bei Bedarf angepasst wird. Die periodische Überprüfung ist entscheidend und wird oft vernachlässigt! Denn das Projektumfeld kann sich schnell ändern. Dazu gehören Konkurrenz, Märkte, Technologien, Gesetzte usw. Der nächste entscheidende Punkt für den Business Value sind das Lasten-/Pflichtenheft und dann die Requirements. Bei all diesen Punkten muss das Business zwingend die Inputs liefern, damit das Projekt dann den Business Value liefern kann. Dass der Projektleiter hier ein gutes Verständnis für die Business-Seite mitbringen muss ist für mich selbstverständlich, sonst hätte er das Projekt nicht erhalten. Wenn das Business seinen Teil seriös gemacht hat liegt es dann am Projektleiter und seinem Team das Projekt in der entsprechenden Zeit, zu entsprechenden Kosten und Qualität zu liefern. Die folgende Grafik aus meinem Risikomanagement-Buch hilft vielleicht den Sachverhalt etwas besser zu verstehen.

Jetzt kommen wir zum Earned Value Management. Die Projektkosten sind ein wichtiger Bestandteil der Wirtschaftlichkeitsrechnung, denn überschrittene Projektkosten können die Wirtschaftlichkeit des Projektes sehr schnell ruinieren. Neben EVM sind natürlich auch das Risikomanagement, Qualitätsmanagement, Projektumfang-Management und das Ressourcenmanagement wichtige Werkzeuge, die in den Projektcontrolling-Prozess einfliessen. Was ist nun in der ganzen Diskussion entscheidend:

Das Business muss ihren detaillierten Input für den Business Case, Lasten-/Pflichenheft und Requirements liefern.

Der Business Case mit der Wirtschaftlichkeitsrechnung ist kein statisches Dokument und muss periodisch überprüft werden.

Ohne Projektabwicklungserfolg (Zeit, Kosten, Qualität/Projektumfang) gibt es keinen Business Value (Systemerfolg).

Der Massstab für den Business Value sind: Wirtschaftlichkeit, Akzeptanz und Sicherheit.

Selbstverständlich braucht der Projektleiter ein gutes Verständnis für das Unternehmens-Business und die Themen Business Case und Projektwirtschaftlichkeit.

Meiner Ansicht nach hat das Statement von Harold Kerzner uns wieder einmal angestossen sich mehr mit dem Nutzen von Projekten zu beschäftigen und was die Grundlagen dafür sind. Das ist jedoch nur gute, alte Projektmanagement-Praxis - nicht Neues! Zusammenfassend: Klar sind Zeit und Kosten dem Business Value untergeordnet, aber ohne EVM als ideales Kostencontrolling-Instrument könnte der Business-Value gefährdet sein!

Earned Value Management Konferenz in Genf - EVA Europe

2009-09-23T02:16:00.000-07:00

Vom 25-26 November findet im CERN in Genf die erste Earned Value Management Konferenz für Europa statt http://www.eva-europe.eu/. So wie es scheint soll diese Konferenz in Zukunft jährlich stattfinden. Sie wurde angestossen vom PMI, der APM und wird organisiert von der Geneva School of Business Administration und vom CERN.

Die Konferenz umfasst Trainings, Technische Sessions und Workshops. Das Programm steht noch nicht - es werden zur Zeit die Präsentatoren für die Konferenz gesucht.

EVA Europe ist das Gegenstück zur EVM-World 2009, die am 27-29 Mai in Naples, USA, letztmals stattgefunden hat.

Earned Value Berechnung bei Produkten von Lieferanten

2009-09-14T06:50:00.000-07:00

Den Earned Value aufgrund von geleisteten Personenstunden zu rechnen ist relativ einfach. Viele Unternehmen haben heutzutage gute Rapportierungssysteme, welche die Personenstunden täglich oder wöchentlich auf die Projektkostenstellen verrechnen. Daraus können, im selben System oder einer spezialisierten Projektmanagementsoftware, der Earned Value und die entsprechenden Earned Value Kennzahlen einfach berechnet werden.

Um einiges anspruchsvoller wird es, wenn Sie versuchen den Earned Value von Produkten zu berechnen, welche von Unterlieferanten gekauft werden. Dies kann einfaches Lagermaterial, oder aber ein komplexes Hardwaresystem sein.
Alles, was im Projekt etwas kostet, wird bei der Berechnung des Earned Value berücksichtigt bzw. bewertet. Häufig machen Produkte von Unterlieferanten einen grossen Anteil des Projektbudgets aus, deshalb müssen auch diese Produkte genau bewertet werden. Die Messung der aktuellen Kosten von Material und Produkten von Lieferanten ist ein wenig aufwändiger, denn die aktuellen Kosten in der Buchhaltung unterstützen die Earned Value Berechnung nicht gemäss dem erarbeiteten Fortschritt des Projektes.
Die aktuellen Kosten in der Buchhaltung sind für die Earned Value Berechnung oft zu tief (unterbewertet) oder zu hoch (überbewertet). Der Grund dafür ist, dass der bezahlte Betrag zum Stichtag nicht dem erarbeiteten Wert des Arbeitspaketes entspricht. Das heisst, die Bestellung des Produktes beim Unterlieferanten, die Fertigung, die Lieferung, die Verwertung (z.B. Montage, Einbau) und die Bezahlung des Produktes finden zu unterschiedlichen Zeitpunkten statt. Deshalb müssen ein paar Regeln definiert werden, damit eine korrekte Earned Value Berechnung möglich ist.

Korrekte Bewertung der Actual Cost

Wenn die Actual Cost nicht dem Projektfortschritt entsprechen, müssen sie tiefer bewertet werden:

für gemachte Zahlungen ohne erbrachte Leistung
für bezahltes Lagermaterial, welches noch nicht verbaut oder verbraucht wurde

Die Actual Cost sind zu tief und müssen höher bewertet werden:

für Abschlagszahlungen oder Rückbehalte
für Unterlieferantenleistungen, die erst bei Lieferung bezahlt werden

Bei der Projektplanung müssen Sie einen wichtigen Punkt beachten. Schauen Sie, dass Materialkosten oder gekaufte Produkte von Personalkosten sauber getrennt werden und separate Arbeitspakete bzw. Control Accounts erhalten. Material sollte aus den oben genannten Gründen auch getrennt von Personalstunden/-Kosten rapportiert werden.

Neue EVM-Norm – neue EVM-Bezeichnungen

2009-08-18T02:25:00.000-07:00

So neu sind die neuen EVM Normen ja nicht – es gibt sie jetzt schon 9 Jahre. Überall in der Literatur und in vielen Fachbeiträgen geistern jedoch immer noch die alten EVM-Bezeichnungen herum - sogar in MS-Project. So sind die neuen EVM-Normen entstanden:

Im Jahre 1996 wurden die EVMS-Kriterien, welche aus dem DoD Manual 5000.2R übernommen wurden, überarbeitet. Sie wurden im Mai 1998 vom American Standards Institut/Electronic Industries Association (NSIA/EIA) zum nationalen Standard erklärt. Daraus entstand die Norm ANSI/EIA-748 "Earned Value Management Systems (EVMS)", die dann auch vom DoD übernommen wurde. Mit dieser Norm änderten auch die Bezeichnungen der EVM-Basiskennzahlen.

BCWS wurde umbenannt in PV (Planned Value)
BCWP wurde umbenannt in EV (Earned Value)
ACWP wurde umbenannt in AC (Actual Cost)

Die neuen Bezeichnungen sind im Jahre 2000 ins PMBOK® des PMI eingeflossen. Das PMBOK® des PMI wird von der ANSI als Norm anerkannt (ANSI/PMI 99-001-2000). Es ist aus meiner Sicht die einzige verbindliche Grundlage für EVM-Bezeichnung. Nur so können wir weltweit über EVM reden und alle verstehen dabei das gleiche. Auch die Deutschen EVM-Bezeichnungen können mir deshalb gestohlen bleiben. Oder wissen Sie z.B. was SKAA heisst? Es sind die „Soll-Kosten bereits abgeschlossener Arbeit“ was dem sogenannten „Ertragswert“ entspricht. Dies ist übrigens der Earned Value. Hätten Sie das gewusst?

Earned Value Analyse oder Earned Value Management?

2009-07-03T09:53:00.000-07:00

Die verschiedenen Earned Value Management Bezeichnungen führen oft zur Verwirrung. Oft wird "Earned Value Analyse" mit "Earned Value Management" gleichgesetzt, was nicht korrekt ist. Da „Analyse“ nur einen kleinen Teil dieser Management-Methode beschreibt. Oder man spricht von Earned Value Management und meint damit den Earned Value mit ein paar Kennzahlen wie CPI und SPI. Auch dies ist nicht ganz korrekt, denn Earned Value Management umfasst einiges mehr. Die verschiedenen Earned Value Definitionen bauen aufeinander auf und haben alle Ihre eigene Aussage, die jedoch unabhängig ist von den anderen. Die folgende Abbildung stellt die Hierarchie der Begriffe dar und die Beschreibung zeigt deren unterschiedliche Bedeutung.

Earned Value Management System (EVMS)

Ein Earned Value Management System ist eine Anzahl von integrierten Prozessen, welche die definierten Normen und Kriterien implementiert. In seiner einfachsten Form kann EVMS ohne Software implementiert werden. Software ist lediglich ein Mittel zum Zweck und erhöht die Produktivität, erlaubt eine wirtschaftlichere Implementierung von EVM und erleichtert das Managen von komplexen Projekten. EVMS ist keine Software.

Earned Value Management (EVM)

Earned Value Management ist eine Methode, die es Auftraggebern und Auftragnehmern ermöglicht Kosten, Termine und technischen Fortschritt sichtbar zu messen. Dies erlaubt die entsprechende Leistung aktiv zu managen. Die Norm ANSI/EIA-748 (Earned Value Management Systems) definiert dafür entsprechenden Richtlinien.

Earned Value (EV)

Der Earned Value ist der budgetierte Wert der aktuell vollendeten Arbeit. Wird der EV mit der geplanten Arbeit und den aktuellen Kosten verglichen, so kann die Leistung und der Fortschritt des Projektes bestimmt werden.

Diese Hyrachie der Begriffe definiert die Norm ANSI/EIA-748 und auch das PMBOK weicht davon nicht ab. Mehr zu diesem Thema können Sie auch in meinem füheren Blog-Beitrag vom 25. December 2007 lesen "EVM - mehr als nur Kennzahlen? "

Ab welcher Projektgrösse ist EVM sinnvoll?

2009-06-22T12:37:00.000-07:00

In meinem Buch "Earned Value Management" habe ich geschrieben, dass EVM ab 500'000 Euro sinnvoll einsetzbar ist. Vor einer Woche fragte mich nun Prof. Dr. H.R. von der Hochschule Baden Württemberg wo den die "Nutzengrenzen von EVM" liegen. "Kann EVM nicht auch bereits bei kleineren Beratungsprojekten sinnvoll eingesetzt werden?"
Ich habe Ihm dann mitgeteilt, dass ich die 500'000 Euro schon ein wenig aus dem Daumen gezogen habe. Für ein Unternehmen mit einem Jahresumsatz von ein paar Million Euro und wenigen Projekten, die grösser als 500'000 Euro sind trifft dies Limite natürlich nicht zu. Dort ist vielleicht die sinnvolle Limite bei 50'000 oder 20'000 Euro. Wenn ein solches Unternehmen ein Projekt mit 100'000 Euro in den Sand setzt hat das natürlich viel schwerwiegendere Folgen als wenn die Credit Suisse ein 100'000 Euro Projekt in den Sand setzt - dies wird dort böse gesagt aus der Portokasse bezahlt (leider).
Generell kommt es auf die Unternehmensgrösse, auf die Anzahl Projekte und auf die durchschnittliche Grösse der Projekte an. Zusätzlich kommt es noch darauf an wie detailliert (Arbeitspaketebene, Teilprojektebene) Sie EVM anwenden , und wie umfassend Sie EVM anwenden: nur EV CPI, SPI, EAC oder ob Sie weitere Kennzahlen nutzen. Ein weiterer wichtiger Punkt ist, welche Softwareunterstüzung Sie in Ihrem Unternehmen anwenden. Haben Sie ein "vollautomatisiertes" Enterprise Project Management System oder arbeiten Sie noch mit Excel-Listen die viel Handarbeit bedeuten? Wie Sie sehen kann ich keine generelle Antwort auf die Frage von Prof. Dr. H.R. geben. Das ganze hängt vom einzelnen Unternehmen, deren Projektlandschaft, aber auch der Unternehmens- und Projektmanagement-Kultur ab. Auf die spezifische Situation angepasstes EVM wird jedoch immer einen Mehrwert generieren.

Wann sind Arbeitspakete zu gross?

2009-05-03T11:03:00.000-07:00

Aus der Projektstrukturplanung wissen Sie, dass die Gliederung eines Projektes so detailliert vorgenommen werden sollte, bis plan- und kontrollierbare Arbeitspakete entstehen. Diese werden dann einer organisatorischen Stelle (Arbeitsgruppe, Fachabteilung oder externem Auftragnehmer) oder einem Projektteammitglied zur Realisierung übergeben.
Eine zu feine Detaillierung des Projektgegenstandes verringert die Übersichtlichkeit und verschlechtert das Kosten-Nutzen-Verhältnis der Projektplanung. Eine zu grobe Detaillierung erhöht das Risiko einer Termin- und Kostenüberschreitung. Die Arbeitspaketgrösse sollte deshalb so gewählt werden, dass das Arbeitspaket sicher gemanagt und controlled werden kann.
Eines der häufigsten Probleme bei Projekten, die zeitlich hinter dem Projektplan stehen, sind zu grosse Arbeitspakete. Diese geraten sehr oft ausser Kontrolle. Wenn ein Arbeitspaket auf 8 Monate Dauer geschätzt ist und ein Aufwand von 475 Personentagen hat, (3 Personen arbeiten Vollzeit am Arbeitspaket), dann ist das kein Arbeitspaket, sondern ein Teilprojekt!
Um sicherzustellen, dass die Arbeitspakete die richtige Grösse haben, kann man den folgenden Faustregeln anwenden:

Kein Arbeitspaket sollte kleiner als 8 oder grösser als 80 Personenstunden Dauer sein. Dies führt dazu, dass Ihr Arbeitspaket zwischen 1-10 Tage lang wird.

Kein Arbeitspaket sollte länger sein als der Abstand zwischen zwei Statusterminen. Das heisst, wenn Sie eine wöchentliche Statussitzung haben, dann sollten die Arbeitspakete nicht länger als eine Woche dauern.

Diese Regel ist nützlich, wenn es Zeit ist, den Fortschritt zu berichten. Dann wird nicht länger über Arbeitspakete gesprochen, welche zu 25%, 40% oder 68% fertig sind. Wenn Sie der wöchentlichen Regel folgen, dann ist ein Arbeitspaket entweder abgeschlossen (100%), angefangen (50%), oder nicht angefangen (0%). Kein Arbeitspaket sollte einen Status von 50% für zwei aufeinander folgende Statussitzungen haben. Diese Vorgehensweise kommt natürlich dem Earned Value Management sehr entgegen und gewährleistet ein wirkungsvolles , zeitnahes Projektcontrolling, dass Projektprobleme frühzeitig aufdeckt.

Earned Value Professional (EVP) Exam

2009-04-28T14:04:00.000-07:00

In den USA hat die Zertifizierung zum „Earned Value Professional“ (EVP) gemäss der Aussage von Management Technologies eine hohe Anerkennung bei Unternehmen und bei staatlichen Behörden erlangt. Die Zertifizierung sei ein Indikator für umfassendes Verständnis von EVM, ANSI 748 und verwandten Projektmanagement-Themen. Die Zertifizierung wird durchgeführt vom AACEI (the association for the advancement of cost engineering international). Die Prüfung dauert sieben Stunden. Im Teil vier der Prüfung wird zum Beispiel ein dreiseitiger Bericht über Projekt-Issues und empfohlene Massnahmen verlangt der nur auf EVM-Daten basiert. Gemäss Aussage von EVP’s ist dies die schwierigste Zertifizierung, die sie je gemacht haben, entweder bei AACEI oder bei PMI.
Management Technologies hat zur Prüfungsvorbereitung ein Buch verfasst, den „Earned Value Professional (EVP) Exam Study Guide“. Dieser umfasst über 230 Beispielfragen, erfolgreiche EVP Prüfungs-Strategien, Antworten und Erklärungen, eine Beschreibung des Anmeldeprozesses und eine Liste mit Studienmaterial.

Aufwandreporting – eine Zumutung?

2009-03-02T12:27:00.000-08:00

Viele Unternehmen benutzen das Aufwandreporting schon lange– nicht nur für Projekte, sondern auch für Linienaktivitäten. Nicht bei wenigen Unternehmen setzt dieses Thema jedoch Emotionen frei die mir immer wieder zu denken geben. Ist diese Tätigkeit wirklich überbordender Bürokratismus? Ich habe schon von Fällen gehört wo Mitarbeiter so gegen die Zeiterfassung sind dass sie das Unternehmen verlassen würden wenn so etwas eingeführt würde. "Wenn Sie mir nicht trauen dass ich an der richtigen Tätigkeit arbeite, dann arbeite ich in der falschen Firma!"

Das Aufwandreporting hat sich im technischen Bereich im Engineering und in IT-Bereichen schon stark durchgesetzt. Consultingunternehmen beherrschen dieses Thema praktisch perfekt, da Sie jede Stunde peinlich genau den Kunden verrechnen. Bei Projekten müsste man dieses Thema eigentlich nicht ansprechen – das ist doch dort eine Selbstverständlichkeit! Meinen Sie? Weit gefehlt! Bei den meisten grösseren Unternehmen, die Projekte durchführen, klappt dies mehr oder weniger gut. Es wird zwar meistens (mit Widerwillen) gemacht, ohne vielleicht oft zu verstehen was dies für einen Nutzen bringen soll. Und oft fehlt dann das Vertrauen in die rapportierten IST-Daten weil der Projektcontroller oder der Projektportfoliomanager genau weiss – bei einigen Projekten wurde vermutlich wieder nur lückenhaft rapportiert. Was macht man denn in einer solchen Situation? Das ganze ist natürlich eine Firmenkulturfrage. Wenn nicht das ganze Top-Management lückenlos hinter der Zeiterfassung steht dann steht man schon fast auf verlorenem Posten. Folgende Punkte könnten sich das PMO oder die Projektmanagementverantwortlichen im Unternehmen in Betracht ziehen:

Projektcontrolling-Ausbildung für Projektleiter und Teilprojektleiter anbieten oder ausbauen

Spezifisch den Nutzen des Aufwandreportings kommunizieren (durch die Projektleiter and die Projektmitarbeiter)

Die Erfassung des Aufwandreporting so komfortabel und einfach wie möglich machen für die Projektmitarbeiter (dafür gibt es moderne PM-Systeme)

Dem Mittleren und Top-Management ihren Nutzen eines lückenlosen Aufwandreportings aufzeigen und Unterstützung dafür anfordern.

Das ganze ist natürlich eine Firmenkulturfrage und wenn das ganze Top-Management nicht lückenlos hinter der Zeiterfassung steht dann steht man schon fast auf verlorenem Posten.

Das 90% Syndrom

2009-02-08T13:01:00.000-08:00

Beim Schätzen des Projektfortschrittes oder des Restaufwandes sind die meisten Projektleiter und Projektmitarbeiter Optimisten. Zwischen 50% und 70% der Projektlaufzeit oder Arbeitspaketdauer glaubt man, oft bereits 90% des Projektergebnisses erarbeitet zu haben. Hervorgerufen wird dieser Effekt, typischerweise bei Entwicklungsprojekten, durch die erworbene Kenntnis des Lösungsweges und der Unkenntnis der noch auftretenden Störungen. Tatsächlich erfordert die Umsetzung einer erkannten Lösung erhebliche Aufwände, sodass die subjektive Aufwandseinschätzung der Projektmitarbeiter hinterfragt und gegebenenfalls deutlich erhöht werden muss.
Um das 90%-Syndrom zu vermeiden, sind objektive Methoden zur Fortschrittsmessung erforderlich. Im einfachsten Fall ist dies die 0/100 EV-Technik, die das Arbeitsergebnis erst nach erfolgter Abnahme gelten lässt. Für länger dauernde Arbeitspakete sind Meilensteine mit Zwischenresultaten und mit dem entsprechenden Planned Value zu definieren. So kann dann z.B. die „Gewichtete Meilenstein EV-Technik“ angewandt werden. Mit diesem Vorgehen haben es Ihre Projektmitarbeiter leichter den Fortschrittgrad zu bestimmen, und die Subjektivität ist aus den Schätzungen entfernt.

Neues Buch: Risikomanagement für Projekte

2009-02-01T05:31:00.000-08:00

Jetzt ist es fertig und seit 15. Januar im Buchhandel! "Risikomanagement für Projekte" ist ein Buch das speziell für Projektleiter geschrieben wurde. Dieses Wissen benötigen Projektleiter damit Sie Ihre Risiken im Griff behalten und 90% aller potentiellen Projektprobleme eliminieren bevor sie eintreten.

Hier finden Sie das Inhaltsverzeichnis und ein Auszug aus dem Buch.

Wer tiefer in das Thema einsteigen will kauft das Buch "Projekt-Risikomanagement- Mit wirkungsvollem Risikomanagement sicher zum Projekterfolg". Hier erfahren Sie mehr Details und finden zusätzliche Themen wie z.B. Projekt-Risikomanagement einführen, Projektrisikomangement auditieren, spezielle Risikomangement-Methoden, Risikomanagement im Projektportfolio, mehr Checklisten usw.

Ich wünsche Ihnen viel Erfolg bei Ihren Projekten, aber verlassen Sie sich nicht darauf!

Der Projektstrukturplan und Earned Value Management

2009-01-10T12:42:00.000-08:00

Der Projektstrukturplan (PSP) ist das Fundament und ein wichtiges Managementinstrument für jedes Projekt. Er ist die Basis für die Planung, Überwachung und Steuerung des Projektes.
Der PSP scheint ein nutzloses Hilfsmittel zu sein, denn man sieht ihn nicht oft bei den Projektleitern. Dabei sollte dieses so einfach aussehende „Organigramm“ ein Kernelement eines jeden Projektes sein. Der Projektstrukturplan dient für alle Projektbereiche und Projektbeteiligten als gemeinsame Basis im Projektgeschehen.

Wenn Sie EVM anwenden wollen, dann können Sie es sich nicht mehr leisten ohne PSP zu arbeiten. Denn ohne einen klar definierten Projektumfang und einem davon abgeleiteten Projektstrukturplan ist es nicht möglich eine klare Messbasis (Baseline) für die Anwendung von Earned Value Management zu definieren. Im Gegensatz zum traditionellen Projektmanagement, welches meist nur die zwei Komponenten: Budget (PLAN) und Ausgaben (IST) überwacht, werden beim Earned Value Management drei Komponenten berücksichtigt: Projektumfang, Zeitplan und Kosten. Mit der zusätzlichen Überwachung des Projektumfangs, bzw. der erledigten Arbeit, erhalten Sie ein viel umfassenderes Verständnis des Projektfortschritts und der Gesundheit des Projektes.
Der PSP ist das wichtigste Produkt, wenn es darum geht, das Projekt zu definieren und zu überwachen. Wenn der PSP nicht korrekt aufgebaut ist oder nicht den ganzen Projektumfang enthält, so wird das benutzte Earned Value Management System (EVMS) keine korrekten Werte liefern und ist somit nutzlos. Ohne vollständigen PSP werden Sie als Projektleiter die Kontrolle über das Projekt verlieren, bevor es richtig begonnen hat.

Beim Earned Value Management liefert der PSP die Struktur für das:

Erfassen und Definieren von 100% des Projektumfanges
Aufteilen des Projektumfanges in definierte managebare Arbeitspakete
Definieren von Projektüberwachungs-Einheiten (Control Accounts
Budgetieren und die Zeitplanung des Projektes
Erfassen der aktuellen Kosten (Actual Cost) für den Vergleich mit den geplanten Kosten (Planned Value)
Vergleichen der Kosten- und Zeitplan-Leistung (CPI und SPI)
Vergleichen von Projekt-Endkosten (Estimate at Completion) und Projekt-Enddatum
Rapportieren der Projektkosten, des Projektfortschrittes und der EVM-Kennzahlen an das Management

Projektüberwachung ist mehr als nur Kontrolle!

2008-12-21T01:46:00.000-08:00

Wenn man von Projektcontrolling spricht hört man oft auch den Ausdruck Kontrolle oder kontrollieren, was oft ein eher negatives Image hat. Bei Projekten verwende ich deshalb lieber den Begriff „Überwachung“, der aus meiner Sicht den umfassenderen Fokus hat. Die folgenden Ausführung über „Kontrolle“ stammen vom Management in der Linie. Als Projektleiter werden Sie beim Thema Projektüberwachung jedoch mit einer sehr ähnlichen Problemstellung konfrontiert.

Vertrauen durch Kontrolle?

Bleiben wir mal beim „kontrollieren“. Da kommt Ihnen sicher auch die Redensart in den Sinn: "Vertrauen ist gut Kontrolle ist besser. Diese sollte meiner Meinung nach besser gändert werden in: "Kontrolle schafft Vertrauen". Das ist der richtige Ansatz. Merken Angestellte, dass ihnen der Chef vertraut, nehmen Sie zum Beispiel die Überprüfung der Resultate gar nicht als Kontrollen wahr. Kontrolle fördert und bestätigt Vertrauen weil sie Unsicherheit und Angst wegnimmt. Vertrauen ohne Kontrolle hingegen ist blindes Vertrauen. Kontrolle in angemessener Form ist ein einfaches und wirksames Mittel mit dem Vorgesetzte (und Projektleiter) die Leistungen Ihrer Mitarbeiter gut wahrnehmen können. Kontrolle darf aber nicht der Fehlersuche und dem anschliessenden Strafen dienen. Sie kann als Dialog zwischen dem Vorgestzten und dem Mitarbeiter ausgeführt werden. Eine ziemlich gesicherte Erfahrung ist, dass nicht die Mitarbeiter die Kontrolle scheuen, sondern die Vorgesetzten und Projektleiter Hemmungen haben weil sie oft fachlich und führungsmässig damit überfordert sind und die Arbeit als lästig empfinden. Sie stehlen sich damit aus der Verantwortung und aus der Chance zum kreativen Dialog.

Projektcontrolling – eine wesentliche Aufgabe des Projektleiters

2008-11-15T01:35:00.000-08:00

Projektcontrolling ist die Basis für den Projekterfolg! Das tönt für Sie vielleicht etwas überheblich? Hinter dem Begriff Projektcontrolling steckt jedoch viel mehr als sich die meisten Projektbeteiligten vorstellen.
Mit was beschäftigt sich denn das Projektcontrolling? Ganz grob gesagt hat das Projektcontrolling das Ziel auf Basis einer seriösen Projektplanung das Projekt systematisch zu überwachen um möglichst frühzeitig Abweichungen von den geplanten Werten festzustellen. Die Abweichungen sollen dann mit wirkungsvollen Massenahmen eliminiert werden damit das Projekt wieder auf geplanten Kurs kommt. Das haben Sie vermutlich schon gewusst. Was das jedoch alles umfasst und wie dies im Projektgeschehen praxisgerecht umgesetzt wird lesen Sie in meinen Buch das Mitte 2009 auf dem Markt kommt.
Interessant ist, dass das Projektcontrolling in vielen Unternehmen bei Projekten immer noch eine sehr untergeordnete Rolle spielt. Und wenn Projektcontrolling doch praktiziert wird dann kann man sehr oft feststellen, dass die Finanzabteilung mit mehreren Wochen alten Projekt-Finanzzahlen versucht Managementinformationen zu erzeugen die zur Steuerung der Projekte dienen sollen. Was meinen Sie, kann man mit solchen Informationen noch sinnvoll Projekte steuern? Basiert das Projektcontrolling nur auf Finanzzahlen, oder steckt da wohl mehr dahinter? Ist das Projektcontrolling primäre Aufgabe der Finanzabteilung?
Projektcontrolling ist eine wesentliche Aktivität des Projektleiters, die Ihn zu mehr als 50% seiner Arbeitszeit in Beschlag nimmt. Sie finden diese Aussagen vermutlich übertrieben? Soviel kann das doch gar nicht sein! Die folgende Grafik zeigt ungefähre Durchschnittswerte für die einzelnen Tätigkeiten eines Projektleiters eines grösseren Projektes.

Budgetierung beim EVM

2008-10-18T00:29:00.000-07:00

Ein Projekt wird normalerweise grob nach folgenden Schritten geplant:

Definieren der auszuführenden Arbeit (Arbeitspakete)
Definieren, wie die Arbeit strukturiert und überwacht wird (Projektstrukturplan)
Zuordnen von Verantwortlichkeiten zu Arbeitspaketen und Control Account Plans
Ablauf-, Zeit- und Ressourcenplanung

In diesem Blog erfahren Sie, wie der Budgetierungsprozess im Earned Value Management Umfeld aussieht. Der Budgetierungsprozess ist ein Hilfsmittel für die Entwicklung und Überwachung der Kostenziele für alle gemäss Vertrag freigegebene Arbeit.
Eines der Schlüsselkriterien bei der Definition eines Earned Value Management Systems ist es, dass alle Komponenten des Projektes in einem Basisplan definiert werden. Dies ist dann die so genannte Baseline. Die Hauptkomponenten des Earned Value Management Systems sind Projektumfang (Scope), Zeitplan (Schedule) und Kosten (Cost). Um den Projektfortschritt zu messen, wird die Leistung (Performance) bezüglich Kosten und dem Zeitplan periodisch mit der definierten Baseline verglichen.

Die Elemente der Contract Baseline
Sobald Sie der geplanten Arbeit definierte Budgets zuteilen, entsteht die Performance Measurement Baseline (PMB). Sie ist ein Zusammenzug der Budgets aller Arbeitspakete, Planungspakete und unverteilter Budgets über der Zeitachse. Anhand dieser wird die aktuelle Leistung des Projektes gemessen. Die folgende Darstellung entspricht der üblichen Aufteilung von Budgets im Earned Value Management, wie es z.B. das DoD, DOE und deren Unterlieferanten anwenden.
Das Konzept erscheint für Sie im ersten Augenblick vermutlich etwas kompliziert – es kann jedoch in europäischen Ländern ohne Probleme ähnlich umgesetzt werden. Ich empfehle Ihnen, mindestens die Elemente unterhalb des Total Allocated Budget (TAB) zu übernehmen. Nachfolgend erhalten Sie eine Übersicht über alle Elemente der Contract Baseline.

Was sind eigentlich Control Accounts?

2008-09-10T00:11:00.000-07:00

Der Hauptzweck von Earned Value Management ist die Projektüberwachung. Sobald die Basisplanung eingefroren ist muss festlegt werden, welche Einheiten des Projektes mit Earned Value Management überwacht werden sollen. Das Projekt wird normalerweise nicht nur auf der obersten PSP-Ebene mit EVM überwacht, sondern es werden auch abgegrenzte Teilprojekte oder Gruppen von wichtigen Arbeitspaketen auf tieferen PSP-Ebenen mit EVM überwacht. Wenn die Daten auf tieferer Ebene ausgewertet sind, werden die Resultate auf die oberste PSP-Ebene konsolidiert.
Der Ausdruck Control Account ist Ihnen vermutlich noch fremd. Das macht nichts – das Konzept werden Sie schnell begreifen. Auf einer sinnvollen Ebene des PSP werden mehrere zusammengehörende Arbeitspakte oder ein Teilprojekt zu so genannten Control Account Plans CAPs (Überwachungseinheiten) zusammengefasst. Vor dem Jahr 1996 verwendete das DoD dafür den Begriff Cost Account Plan.
Ein Control Account Plan ist eine Überwachungseinheit, in welcher die Earned Value Leistungsmessung stattfindet. In folgender Abbildung sehen Sie das Projekt XLE mit dem CAP für das Design. Jedes Element des PSP gehört zu einem bestimmten CAP. Alle CAPs werden separat ausgewertet und dann auf die oberste Ebene des PSP konsolidiert.
Im Gegensatz zum Control Account Plan ist ein Control Account nur ein Punkt – und zwar der tiefste Punkt im PSP, wo das Earned Value Management "stattfindet". Im übertragenen Sinn ist ein Control Account die Bezeichnung eines Kontos in der Buchhaltung, auf dem alle Projektbeteiligten ihre Zeiten und Kosten verbuchen.

Earned Value Management mit MS-Project

2008-08-21T12:55:00.000-07:00

MS-Project wird in vielen Unternehmen verwendet und verfügt schon seit einigen Versionen über Funktionalitäten um EVM-Berechnungen durchzuführen. Die Qualität der EVM-Berechnungen gibt jedoch immer wieder zu reden Anlass, besonders bei frühen Versionen.

Der EVM-Funktionsumfang von MS-Project ist sehr eingeschränkt. Unter anderem ist die Earned Value Berechnung in älteren Versionen nur mit „%Abgeschlossen“ möglich. Auch hat es Mirosoft bis jetzt nicht geschafft die aktuellen EVM Begriffe gemäss Norm ANSI/EIA-748 “Earned Value Management Systems“, die im Jahre 2000 in das PMBOK® des PMI eingeflossen ist in MS-Project zu integrieren. Für den deutschen Markt hat Microsoft sogar versucht die alten englischen Begriffe wie BCWS (neu: Planned Value) ins deutsche zu übersetzen. Der Versuch ist aus meiner Sicht gescheitert bzw. sogar überflüssig. Oder finden Sie die folgende Bezeichnung verständlich: Soll-Kosten der berechneten Arbeit (SKBA). Mit der neusten MS-Project Version 2007 hat sich einiges gebessert, besonders bezüglich der grafischen Auswertung von EVM-Daten. Aber im Bereich EVM hat Microsoft noch viel zu tun.

Für das Enterprise Project Management (EPM), das auf Microsoft Project Server 2003/2007 basiert, wurden von Microsoft Certified Partnern bereits diverse Lösungen entwickelt, welche die strengen neuen EVM-Richtlinien von amerikanischen Regierungsstellen (Office of Management and Budget) erfüllen und viel mehr im Bereich EVM anbieten. Auf der folgenden Internetseite von epmconnect finden Sie darüber mehr Informationen.
http://www.epmconnect.com/Earned%20Value%20Management/Pages/Scenario.aspx

MS-Project mit SAP verknüpfen

2008-07-23T12:45:00.000-07:00

Earned Value Management ist auf Kosten-Daten angewiesen und diese kommen meistens aus dem Finanzsystem des Unternehmen. Dieses Finanzsystem ist meistens SAP - wie könnte es anders sein. SAP und MS Project sind in vielen grösseren Unternehmen unentbehrliche Werkzeuge. Die Anwendungsgebiete sind jedoch traditionel klar zugewiesen: SAP steuert den ganzen betriebswirtschaftlichen Teil (FI/CO/SD/PP/HR …) und MS-Project ist für die Projektplanung zuständig. Bis anhin wurden in den meisten Unternehmen die Systeme unabhänging voneinander betrieben was teilweise zu grossen manuelle Aufwänden im übertragen von Daten führte. In den letzten Jahren hat sich jedoch im Bereich der Verknüpfung von MS-Project mit SAP viel getan.

Im PM WORLD TODAY Ausgabe May 2008 erschien eine Case Study, das ein interessantes Beispiel für diesen Trend darstellt. BAE Systems modernisierte als Teil der Implementierung von Earned Value Management gleichzeitig auch die Projektmanagemetwerkzeuge – mit dem Ziel die Effizienz bei Projekten zu erhöhen. Mit der Standardisierung von Projektmanagementprozessen wurde auch die Microsoft Project Server Lösung ausgebaut. Der wichtigste Schritt dabei war die nahtlose Verknüpfung von Microsoft Project Server mit SAP durch die Software PSLink von The Project Group. Durch diese Integration konnte BAE die Effizienz beträchtlich erhöhnen, da viele zeitaufwändige, manuelle und teilweise doppelte Eingaben sowie Überprüfungen entfallen konnten.

Die Integration von MS-Project Server mit SAP ist aus meiner Sicht ein entscheindender Schritt um die Effizienz im Projektmanagement, Projekt-Portfoliomanagent und Projektcontrolling wesentlich zu erhöhen. Viele fortschrittliche Unternehmen haben dies in der Zwischenzeit erkannt. Um diesen Schritt zu machen und auch den wirklichen Nutzen daraus zu ziehen braucht es aber auch eine gute Portion Projektmanagement-Reife – und da sehe ich besonders bei vielen Banken und Versicherung noch grossen Handlungsbedarf. Ein Reifegrad von 3 (Defined) gemäss CMMI-Model genügt definitv nicht. Industrieunternehmen werden da bessere Perspektiven haben. Im deutschsprachigen Raum ist Campana & Schott erfolgreich mit Ihrer Lösung CS-Connect für die Online-Integration von Microsoft Office Project 2003/2007 und SAP-R/3.

http://www.pmforum.org/library/cases/2008/PDFs/Fletcher-5-08.pdf

Sind Sie bereits reif für EVM?

2008-06-22T12:41:00.000-07:00

EVM ist schon seit einiger Zeit „trendy“. In meinem geschäftlichen Umfeld kenne ich einige Personen, die kürzlich ein Projektcontrolling-Seminar besucht haben und nun von EVM begeistert sind. Sind wir aber als Unternehmen reif für EVM? Diese Frage ist absolut berechtigt, denn die Antwort auf diese Frage wird die grosse Begeisterung für das Thema bei vielen schwinden lassen.

Für die Einführung von Earned Value Management benötigt ein Unternehmen eine gewisse Projektmanagementreife. Wenn es bei der Projektkultur die „weichen Faktoren“ sind, so sind es hier eher die „harten Faktoren“. Diese Projektmanagementreife zeigt sich in folgenden Punkten:

Standardprozesse für Projekte sind vollständig eingeführt, dokumentiert und verstanden.
Dies umfasst Standards, Prozesse, Werkzeuge und Methoden.
Projekte nutzen auf sie zugeschnittene Versionen der organisationsweit definierten Prozesse.
Prozesse werden, unter Berücksichtigung der Prozessaktivitäten und deren detaillierten Messung, aktiv gemanagt.
Eine eigene Arbeitsgruppe ist für die Prozessaktivitäten verantwortlich.

Die Reife, die durch die oben stehenden Punkte charakterisiert wird, entspricht etwa der dritten Reifegrad-Ebene (Defined Level) des Capability Maturity Model Integration (CMMI). Die fünfte Ebene. (Optimizing Level) entspricht der höchsten Reifegrad-Ebene.

Hat ihre Organisation bereits diese Projektmanagement-Reife erreicht? Um ein wenig konkreter zu werden hier ein paar einfache Beispiele:

Hat jedes Ihrer Projekte einen Projektstrukturplan?
Gibt es von jedem Projekt einen detaillierten Projektplan der alle Aktivitäten des Projektes umfasst.
Sind den Arbeitspaketen Ressourcen und Budgets zugeordnet?
Werden auf Arbeitspakete die Aufwände und Kosten wöchentlich diszipliniert und lückenlos rapportiert und direkt von den Projektmitarbeitern in die PM-Software eingegeben ?
Gibt es eine gute Schnittstelle zwischen Ihrem Finanzsystem (z.B. SAP) und Ihrem Projektmanagement-System?
Haben Ihre Projektleiter eine gute Projektmanagement-Ausbildung?

Diese Liste ist nicht abschliessend und gibt nur einige Beispiele was in der Praxis vorhanden sein sollte. Fühlen Sie sich immer noch reif für EVM?

Reporting mit EVM – gleich viel Aufwand , bessere Qualität!

2008-05-10T22:39:00.000-07:00

EVM hat das Image von viel Aufwand beim Erheben und Rapportieren des Datenmaterials. Weit gefehlt! Es sind die gleichen Daten, die Sie auch bei normalen Rapportieren brauchen – die Auswertung erledigt die Software. Die Daten interpretieren, Massnahmen definieren und kommunizieren ist gleich wie bei jedem anderen Reporting. Der entscheidende Unterschied ist die hohe Qualität der Kennzahlen, die Ihnen die Software liefert. Aus diesen können dann griffige Massnahmen und Entscheidungen abgeleitet werden.

Diese Daten müssen von jedem Arbeitspaket, welches in Arbeit ist, zum Stichtag erhoben werden:

PLAN-Kosten (Planned Value)
IST-Kosten (Actual Cost)
Fortschrittsgrad (gemäss definierter Earned Value Technik)

Vom Earned Value zum Earned Schedule

2008-04-22T22:34:00.000-07:00

"Wie lange braucht das Projekt noch bis es fertig ist?“ Diese Frage ist relativ einfach zu beantworten. Ein Blick auf den Projektplan und schon kennt man den Projekt-Endtermin. Da aber praktisch kein Projekt zum geplanten Zeitpunkt vollendet wird, ist diese Frage doch von grossem Interesse, insbesondere für den Auftraggeber sowie das Management.

Auf Fragen zu Terminen und dem Projekt-Enddatum haben bisher viele Projektleiter mit einem unguten Gefühl eine Antwort gegeben – obwohl sie EVM angewendet haben. Denn viele wussten schon lange, dass der SPI und die SV keine zuverlässigen Kennzahlen sind. Deshalb haben sie sich für eine Antwort meistens mit aufwändigen Bottom-Up Schätzungen über den kritischen Pfad des Projektes beholfen.

Da all diese Probleme vielen Anwendern von EVM schon länger bekannt waren und Mühe machte, entwickelt sich EVM hauptsächlich zu einem Kostenmanagement-Werkzeug. Wenn es um Termine ging war man fast immer auf Schätzungen der Projektleiter angewiesen. Es war der lang gehegte Wunsch der EVM-Anwender gleich zuverlässige Zeitplan-Analysen zu machen wie für Kosten. Mit dem „Earned Schedule“ Konzept wurde dafür eine zuverlässige Lösung entwickelt. Die zeitbasierte Anwendung von EVM-Kennzahlen ist nicht ganz neu. Schon Quentin Flemming und andere EVM-Spezialisten haben Ansätze dazu geliefert. Erst das „Earned Schedule“ Konzept, das im Sommer 2002 erarbeitet und zum ersten Mal im März 2003 publiziert wurde behandelte das Thema umfassend. Eine detaillierte Beschreibung des Earned Schedule Konzeptes mit allen Kennzahlen finden Sie in meinem Buch.

EVM-Daten effizient erheben

2008-03-10T07:37:00.000-07:00

Die Datenerfassung beim EVM sollte ein Nebenprodukt des bereits bestehenden Reportings sein. So wird der Aufwand nicht als zusätzliche Belastung angesehen. Die Qualität der erhobenen Daten sollte dabei nur so detailliert und genau wie nötig sein, also nicht auf die Kommastelle genau. Oberstes Ziel wäre es, dass alle Daten bei der Entstehung, z.B. beim Projektmitarbeiter, in ein zentrales Projekt-Informationssystem eingegeben werden.
Die wichtigsten Schritte zur guten Datenerhebung sind:

Bestimmen einer richtigen Arbeitspaketgrösse
Definieren Sie, wie der Fertigstellungsgrad bestimmt wird
Definieren Sie, wie die Kosten bestimmt werden
Konzentrieren Sie Sich nur auf die wichtigen, kritischen Werte

Wenn Arbeitspakete zu klein sind, dann entsteht für das Projektteam durch die Berichterstattung übermässig viel Arbeit und ein Papierkrieg. Bei zu grossen Arbeitspaketen ist die Gefahr gross, dass der Arbeitsfortschritt nicht mehr periodisch gemessen wird und so Steuerungsmassnahmen zu spät eingeleitet werden. Wenn der Arbeitsfortschritt monatlich rapportiert wird, dann sollte die Arbeitspaketdauer kürzer sein als einen Monat, also ungefähr zwei bis maximal drei Wochen.
Die Projektdaten sollten spätestens fünf Tage nach Monatsende auswertbar sein, damit sie als Frühwarnsystem benutzbar sind. Bei kurzen und/oder komplexen, risikoreichen Projekten ist sogar wöchentliches Auswerten der EVM-Daten sinnvoll. Nur so kann schnell reagiert werden und Massnahmen greifen schneller. In der Praxis ist der ganze Rapportierungsprozess jedoch oft viel zu langsam da noch viele Schritte manuell abgewickelt werden und durchgängige Softwareunterstützung fehlt. Mit den aktuellen Enterprise Project Management Softwaresystemen wie z.B. Microsoft EPM, OPX2, Planview und dem effizienten Erheben der Projektdaten beim Erzeuger wird ein wirkungsvolles Reporting wesentlich unterstützt.

Die 32 EVMS-Kriterien

2008-02-28T07:03:00.000-08:00

Die ANSI/EIA-748 Norm und die darin enthaltenen EVMS-Kriterien wurden absichtlich sehr allgemein gehalten. So haben die Unternehmen die Flexibilität das neue Managementsystem gemäss ihrem Managementstil und ihrer Unternehmensumgebung einzuführen und anzuwenden. Die Norm enthält neben den 32 EVMS-Kriterien eine Übersicht über die wichtigsten EVM-Begriffe sowie Prozessbeschreibungen zur WBS-Erstellung, Budgetplanung, Ablauf- und Ressourcenplanung, Bestimmung des Earned Values, Leistungsmessung usw.
Weil die ANSI/EIA-748 so allgemein gehalten ist hat das National Defense Industrial Association (NDIA) Program Management Systems Committee (PMSC) das folgende Dokument veröffentlicht: “NDIA PMSC ANSI/EIA-748-A Standard for Earned Value Mangement Systems Intent Guide“. Dieser „Intent Guide“ gibt einen zusätzlichen Einblick in jedes der 32 EVMS-Kriterien und beschreibt detailliert, was die Absicht (Intent) und der Management Value der einzelnen Kriterien ist.Die 32 EVMS-Kriterien sind in folgende fünf Gruppen aufgeteilt:

Organization (of the project): 5 Kriterien
Planning, Scheduling, & Budgeting: 10 Kriterien
Accounting Considerations: 6 Kriterien
Analysis and Management Reports: 6 Kriterien
Revisions and Data Maintenance: 5 Kriterien

Wenn Sie gezwungen werden die ANSI/IEA-748 anzuwenden, aber auch wenn Sie sich tiefer mit dem Thema beschäftigen wollen, dann sollten Sie sich die Norm und den „Intent Guide“ besorgen. Die Dokumente geben auch gute Ideen zur Einführung von EVM in Ihrem Unternehmen.

EVM und Risikomanagement kombinieren

2008-01-25T23:20:00.000-08:00

Projekte waren schon immer ein potentielles Risiko für die Unternehmen. Deshalb ist es verständlich, dass man bestrebt ist, die Qualität bei der Entscheidungsfindung in Projekten und auf Organisationsebene stetig zu verbessern. Mit Earned Value Management und Risikomanagement erhalten Sie einen ausserordentlich guten Einblick in Faktoren, welche die Projektleistung massgeblich beeinflussen können.

EVM und Risikomanagement kombiniert angewendet erzeugt Synergien, d.h. es wird ein grösserer Nutzen generiert, als wenn beide Techniken unabhängig voneinander eingesetzt würden. Dabei werden die Schwächen der beiden Methoden, die eine Gefahr für eine gute Entscheidungsfindung darstellen, stark reduziert.
Die Schwächen der beiden Methoden werden folgendermassen dargestellt: EVM-Skeptiker behaupten, es sei nicht seriös, die in der Vergangenheit erbrachte Leistung mit den errechneten Kennzahlen wie SPI und CPI einfach in die Zukunft zu extrapolieren und so Vorhersagen für die Projekt-Endkosten oder das Projekt-Enddatum zu machen. Die Zukunft verhält sich doch nicht gleich wie die Vergangenheit. Und genau an diesem Punkt setzt das EVM-Managementwerkzeug an. Sobald Sie die berechneten – meist unangenehmen – Prognosen kennen, werden Sie aktive Massnahmen einleiten, damit die berechneten Prognosen eben nicht eintreten. Trotz der eingeleiteten Massnahmen ist es jedoch auch für Sie nicht möglich ein Auto zu fahren, indem Sie nur in den Rückspiegel schauen. Das Risiko wäre zu gross. Sie müssen auch vorwärtsblicken, damit Sie potentielle Hindernisse auf der Fahrbahn entdecken. Genau dies machen Sie mit dem Risikomanagement in Ihrem Projekt.

Das Risikomanagement schaut in die Zukunft. Es verhält sich wie ein vorwärts schauender Radar, der in der unsicheren und unklaren Zukunft nach Gefahren sucht, die es zu vermeiden gilt. Der Radar sucht jedoch nicht nur Gefahren, sondern auch Chancen, die zusätzlichen Nutzen generieren können. Die alleinige Orientierung in die Zukunft ist eine grosse Stärke des Risikomanagements, jedoch gleichzeitig auch eine Schwäche. Was vor dem heutigen Datum passiert ist, interessiert das Risikomanagement wenig bis gar nicht. Wie das Projekt die heutige Position erreicht hat, ist für den Risikomanagementprozess nicht relevant. Obwohl Risikomanagement nur in die Zukunft schaut, die Vergangenheit wird doch nicht ganz ausser acht gelassen. Die „Lessons Learned" aus anderen, früheren Projekten helfen das Risikomanagement noch effektiver zu gestalten.

Die Kombination von EMV und Risikomanagement bringt in der Konstellation von Vergangenheits- und Zukunftsorientierung grosse Synergien, denn Sie ergänzen sich sehr gut und kompensieren gegenseitig die eigenen Schwächen. Umfassende Informationen über das Projekt-Risikomanagement erhalten Sie im Buch: „Projekt-Risikomanagement – Mit wirkungsvollem Risikomanagement sicher zum Projekterfolg“ www.pm-risik.com.

Was haben Controller mit Lenin gemeinsam?

2008-01-12T01:48:00.000-08:00

Böse Zungen sagen jetzt wohl: «Beide sind Despoten!» Die Lösung ist profaner. Der Leitsatz «Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser» wird gemeinhin dem russischen Revolutionär zugeschrieben. Genau so gesagt hat er ihn nie. Sinngemäss hat sich Lenin aber so geäussert. «Nicht aufs Wort glauben, aufs Strengste prüfen - das ist die Losung der marxistischen Arbeiter», schrieb er 1914 im Aufsatz «Über Abenteurertum». Zudem mochte er das russische Sprichwort: «Dowjerai, no prowjerai» (deutsch: «Vertraue, aber prüfe nach»).
Quelle: Tagesanzeiger 6.3.2007

Ist schlechtes Projektmanagement ein Verbrechen?

2008-01-02T12:00:00.000-08:00

Die Antwort könnte „Ja“ heissen, gemäss dem Sarbanes-Oxley Act. Nachdem verschiedene Finanzskandale zwischen dem Jahr 2000 und 2002 publik wurden, verabschiedete der US-Kongress Ende Juli 2002 den Sarbanes-Oxley Act (SOX) Ein Gesetz, das jeden CFO und CEO ins Rampenlicht stellt bei der Darstellung des wahren, finanziellen Zustandes des Unternehmens. Der Sarbanes-Oxley Act verlangt vom CFO und CEO bei Androhung hoher Strafen – Wahrheit und Vollständigkeit der veröffentlichten Geschäftsberichte zu bestätigen. Die neuen Regeln verpflichten die Führungskräfte unter anderem, den wahren Status ihrer grossen, mehrjährigen Projekte offen darzulegen. Wenn Kostenüberschreitungen bei Projekten nicht vorhergesehen und im Finanzbericht deshalb nicht klar dargestellt werden, kann das signifikante Auswirkungen auf den Gewinn zukünftiger Zeitperioden haben. Der Sarbanes-Oxley Act verpflichtet Unternehmen offen zu legen mit welchen Prozessen die Jahresrechnung erstellt wird und wie zuverlässig diese umgesetzt werden. Dabei haben Projekte bei vielen Unternehmen einen signifikanten Einfluss auf die Jahresrechnung.

Was kann projektorientierten Unternehmen helfen, den Sarbanes-Oxley Act einzuhalten? Wenn Ihre Projektmanagementprozesse noch nicht klar definiert sind, dann haben Sie, gemäss Section 404 des Sarbanes-Oxley Acts, noch etwas nachzuholen. Diese neue Pflicht kann nur mit bewährten Projektmanagement-Methoden und im Speziellen mit Earned Value Management erfüllt werden. Denn mit Earned Value Management verwenden Sie den Best-Practice in der Projektplanung und im Projektcontrolling. Damit haben Sie ein exzellentes Hilfsmittel, um die geforderten internen Prozesse und Überwachung gemäss der Section 404 von SOX zu erfüllen.

EVM - mehr als nur Kennzahlen?

2007-12-25T11:43:00.000-08:00

Sehr geehrter Herr Wanner, ich sitze gerade an meiner Seminararbeit bzgl. EVM und habe eine Frage an Sie: EVM wird in der deutschen Literatur sehr oft mit den EV-Kennzahlen in Verbindung gebracht. Webb (Using Earned Value) und Sie (Auszug 1 aus Ihrem Buch) sprechen auch die 32 EVMS-Kriterien nach ANSI/EIA-748-1998 an. Das heisst, EVM ist ja eigentlich wesentlich mehr als "nur" die Kennzahlen zu ermitteln bzw. daraus die Maßnahmen abzuleiten. Viele Berichte, die ich gesehen habe, beschränken sich beim EVM bezüglich IT-Projektcontrolling jedoch nur auf die Kennzahlenmethode. Bitte erläutern Sie mir doch den Zusammenhang bzw. warum wird immer nur über die Kennzahlen und nicht auch über die 32 Kriterien berichtet? Sind die Kennzahlen als Kern der EVM zu betrachten? (SB)

Anwort:

Earned Value Management ist eben mehr als nur ein paar Kennzahlen oder wie oft im deutschen geschrieben "Earned Value Analysis" (siehe auch Deutsches Wikipedia). Wie es der Ausdruck schon sagt, handelt es sich um eine Management Methode, die Planung, Überwachung und Steuerung umfasst. Dies drücken auch eindeutig die 32 EVMS-Kriterien nach ANSI/EIA-748-1998 aus, die absichtlicherweise sehr grob gehaltenen sind. In meinem Buch finden Sie im Kapitel 4 "Was ist Earned Value Management" einiges mehr dazu, unter anderem den Unterschied zwischen Earned Value Management System (EVMS), Earned Value Management (EVM) und Earnd Value (EV).

Wie Sie selber bemerkt haben konzentriert man sich leider oft nur auf Earned Value (EV), Planned Value (PV), Actual Cost (AC) und ein paar weitere Kennzahlen - dies weil man sich meistens nicht tiefer mit dem Thema beschäftigt hat. Weiter gefasst geht es über die Kennzahlen hinaus bis zur Projektmanagementkultur im Unternehmen: Will man überhaupt die Transparenz die Earned Value Management bietet?

Was ist der Kern von EVM? Dazu würde ich sagen: Der Kern von EVM ist der Earned Value selber. Ohne den Earned Value und seine korrekte Bestimmung können Sie EVM mit all seinen Kennzahlen nicht gebrauchen. Die Kennzahlen, die sich nachher aus dem EV, AC und PV berechnen sind dann wichtig, um den Zustand des Projektes/Teilprojektes oder Arbeitspakete zu bestimmen.

Kumulativer oder aktueller CPI, SPI ?

2007-12-12T11:33:00.000-08:00

Der CPI und der SPI können als kumulative oder als aktuelle Werte, z.B. der CPI des jeweiligen Monats, berechnet und dargestellt werden. In den meisten Fällen sehen Sie Daten von den kumulativen Werten, die den Trend der Kennzahlen, bzw. der Projektleistung, besser zeigen.
Die aktuellen CPI und SPI Werte zeigen, wie in den jeweiligen Wochen oder Monaten gearbeitet wurde. Die Werte können gut für Vergleiche mit Vorperioden benutzt werden.

CPI cur = CPI current (aktueller CPI)
CPI cum = CPI cumulativ (kumulativer CPI)

Wenn nicht weiter spezifiziert ist, um welchen CPI oder SPI es sich handelt, dann können Sie davon ausgehen, dass es sich um den Kumulativen handelt.

Die Projektlandkarte mit EVM-Kennzahlen zeigt „heisse“ Projekte

2007-11-27T08:24:00.000-08:00

Eine ausgezeichnete Möglichkeit das Projektportfolio darzustellen ist eine Projektlandkarte, die auch unter der Bezeichnung „Treemaps [1] bekannt geworden ist. Treemaps wurden ursprünglich von der „University of Maryland Human-Computer Interaction Laboratory“ entwickelt. Sie finden unter anderem in der Finanzanalyse sehr gute Verwendung, z.B. bei:

http://www.smartmoney.com/marketmap/

http://stockcharts.com/charts/Carpet/

Auf der folgenden Abbildung sehen Sie ein Projektportfolio mit 41 Projekten, gegliedert nach der Projektphase, in der Sie sich gerade befinden: Initiation, Planning, Execution oder Close-out.
Jedes Rechteck entspricht einem Projekt, wobei die Grösse des Rechteckes in dieser Ansicht dem Gesamtbudget des Projektes entspricht. Die Farbe des Rechteckes entspricht dem Wert des Leistungsindikators, zum Beispiel dem CPI. In der Abbildung sind die Rechtecke zwischen 0 und 1 rot und über 1 grün dargestellt. Je dunkler die Farbe des Rechtecks ist, desto weiter entfernt ist der CPI von 1. So werden anhand der Farbe und deren Intensität sehr schnell Projekte mit Problemen erkannt und erste Schätzungen über Differenzen sind möglich. Obwohl die Software immer „nur“ Rechtecke anzeigt, sind die Möglichkeiten, diese mit Daten zu hinterlegen und zu gruppieren, ausserordentlich vielfältig. Je besser das Werkzeug gefüttert wird, desto aufschlussreicher sind die Auswertungen. Ganz besonders wertvoll ist die Software, wenn man sie mit EVM-Kennzahlen füttert, wie z.B. SPI, CPI, SV%, CV%.

Earned Value Management Buch in 2. Auflage

2007-11-25T12:37:00.001-08:00

„Das bestverkaufte EVM-Buch im deutschen Sprachraum in 2. Auflage“

Die diversen Feedbacks zur ersten Auflage und meine weiteren Erfahrungen in den letzten 2 Jahren zu diesem Thema haben mich motiviert eine zweite Auflage meines erfolgreichen Buches herauszugeben. Einerseits wurde das Buch ein wenig entschlackt, einige Korrekturen angebracht und mit "Earned Schedule" ein ganz neues, sehr interessantes Kapitel hinzugefügt.

Mit diesem Buch entdecken Sie das wirkungsvollste Projektcontrolling-Instrument mit folgenden Hauptthemen:

Entstehung und Nutzen von EVM
Projektplanung und Budgetierung beim EVM
Berechnung des Earned Values und aller davon abgeleiteten EVM-Kennzahlen
Projektüberwachung mit EVM
Projektprognosen mit EVM
EVM-Reporting und Softwarewerkzeuge
EVM Einführung
EVM und Risikomanagement

Detaillierte Informationen mit Inhaltsverzeichnis, Auszügen und Rezensionen von Lesern erhalten Sie auf der Buch-Homepage http://www.pm-evm.com/