Neues Buch: Risikomanagement für Projekte

Jetzt ist es fertig und seit 15. Januar im Buchhandel! "Risikomanagement für Projekte" ist ein Buch das speziell für Projektleiter geschrieben wurde. Dieses Wissen benötigen Projektleiter damit Sie Ihre Risiken im Griff behalten und 90% aller potentiellen Projektprobleme eliminieren bevor sie eintreten.

Hier finden Sie das Inhaltsverzeichnis und ein Auszug aus dem Buch.

Wer tiefer in das Thema einsteigen will kauft das Buch "Projekt-Risikomanagement- Mit wirkungsvollem Risikomanagement sicher zum Projekterfolg". Hier erfahren Sie mehr Details und finden zusätzliche Themen wie z.B. Projekt-Risikomanagement einführen, Projektrisikomangement auditieren, spezielle Risikomangement-Methoden, Risikomanagement im Projektportfolio, mehr Checklisten usw.

Ich wünsche Ihnen viel Erfolg bei Ihren Projekten, aber verlassen Sie sich nicht darauf!

Der Projektstrukturplan und Earned Value Management

Der Projektstrukturplan (PSP) ist das Fundament und ein wichtiges Managementinstrument für jedes Projekt. Er ist die Basis für die Planung, Überwachung und Steuerung des Projektes.
Der PSP scheint ein nutzloses Hilfsmittel zu sein, denn man sieht ihn nicht oft bei den Projektleitern. Dabei sollte dieses so einfach aussehende „Organigramm“ ein Kernelement eines jeden Projektes sein. Der Projektstrukturplan dient für alle Projektbereiche und Projekt­beteiligten als gemeinsame Basis im Projektgeschehen.

Wenn Sie EVM anwenden wollen, dann können Sie es sich nicht mehr leisten ohne PSP zu arbeiten. Denn ohne einen klar definierten Projektumfang und einem davon abgeleiteten Projektstrukturplan ist es nicht möglich eine klare Messbasis (Baseline) für die Anwendung von Earned Value Management zu definieren. Im Gegensatz zum traditionellen Projektmanagement, welches meist nur die zwei Komponenten: Budget (PLAN) und Ausgaben (IST) überwacht, werden beim Earned Value Management drei Komponenten berücksichtigt: Projektumfang, Zeitplan und Kosten. Mit der zusätzlichen Überwachung des Projektumfangs, bzw. der erledigten Arbeit, erhalten Sie ein viel umfassenderes Verständnis des Projektfortschritts und der Gesundheit des Projektes.
Der PSP ist das wichtigste Produkt, wenn es darum geht, das Projekt zu definieren und zu überwachen. Wenn der PSP nicht korrekt aufgebaut ist oder nicht den ganzen Projektumfang enthält, so wird das benutzte Earned Value Management System (EVMS) keine korrekten Werte liefern und ist somit nutzlos. Ohne vollständigen PSP werden Sie als Projektleiter die Kontrolle über das Projekt verlieren, bevor es richtig begonnen hat.

Beim Earned Value Management liefert der PSP die Struktur für das:

• Erfassen und Definieren von 100% des Projektumfanges
• Aufteilen des Projektumfanges in definierte managebare Arbeitspakete
• Definieren von Projektüberwachungs-Einheiten (Control Accounts
• Budgetieren und die Zeitplanung des Projektes
• Erfassen der aktuellen Kosten (Actual Cost) für den Vergleich mit den geplanten Kosten (Planned Value)
• Vergleichen der Kosten- und Zeitplan-Leistung (CPI und SPI)
• Vergleichen von Projekt-Endkosten (Estimate at Completion) und Projekt-Enddatum
• Rapportieren der Projektkosten, des Projektfortschrittes und der EVM-Kennzahlen an das Management

Projektüberwachung ist mehr als nur Kontrolle!

Wenn man von Projektcontrolling spricht hört man oft auch den Ausdruck Kontrolle oder kontrollieren, was oft ein eher negatives Image hat. Bei Projekten verwende ich deshalb lieber den Begriff „Überwachung“, der aus meiner Sicht den umfassenderen Fokus hat. Die folgenden Ausführung über „Kontrolle“ stammen vom Management in der Linie. Als Projektleiter werden Sie beim Thema Projektüberwachung jedoch mit einer sehr ähnlichen Problemstellung konfrontiert.

Vertrauen durch Kontrolle?

Bleiben wir mal beim „kontrollieren“. Da kommt Ihnen sicher auch die Redensart in den Sinn: "Vertrauen ist gut Kontrolle ist besser. Diese sollte meiner Meinung nach besser gändert werden in: "Kontrolle schafft Vertrauen". Das ist der richtige Ansatz. Merken Angestellte, dass ihnen der Chef vertraut, nehmen Sie zum Beispiel die Überprüfung der Resultate gar nicht als Kontrollen wahr. Kontrolle fördert und bestätigt Vertrauen weil sie Unsicherheit und Angst wegnimmt. Vertrauen ohne Kontrolle hingegen ist blindes Vertrauen. Kontrolle in angemessener Form ist ein einfaches und wirksames Mittel mit dem Vorgesetzte (und Projektleiter) die Leistungen Ihrer Mitarbeiter gut wahrnehmen können. Kontrolle darf aber nicht der Fehlersuche und dem anschliessenden Strafen dienen. Sie kann als Dialog zwischen dem Vorgestzten und dem Mitarbeiter ausgeführt werden. Eine ziemlich gesicherte Erfahrung ist, dass nicht die Mitarbeiter die Kontrolle scheuen, sondern die Vorgesetzten und Projektleiter Hemmungen haben weil sie oft fachlich und führungsmässig damit überfordert sind und die Arbeit als lästig empfinden. Sie stehlen sich damit aus der Verantwortung und aus der Chance zum kreativen Dialog.

Projektcontrolling – eine wesentliche Aufgabe des Projektleiters

Projektcontrolling ist die Basis für den Projekterfolg! Das tönt für Sie vielleicht etwas überheblich? Hinter dem Begriff Projektcontrolling steckt jedoch viel mehr als sich die meisten Projektbeteiligten vorstellen.
Mit was beschäftigt sich denn das Projektcontrolling? Ganz grob gesagt hat das Projektcontrolling das Ziel auf Basis einer seriösen Projektplanung das Projekt systematisch zu überwachen um möglichst frühzeitig Abweichungen von den geplanten Werten festzustellen. Die Abweichungen sollen dann mit wirkungsvollen Massenahmen eliminiert werden damit das Projekt wieder auf geplanten Kurs kommt. Das haben Sie vermutlich schon gewusst. Was das jedoch alles umfasst und wie dies im Projektgeschehen praxisgerecht umgesetzt wird lesen Sie in meinen Buch das Mitte 2009 auf dem Markt kommt.
Interessant ist, dass das Projektcontrolling in vielen Unternehmen bei Projekten immer noch eine sehr untergeordnete Rolle spielt. Und wenn Projektcontrolling doch praktiziert wird dann kann man sehr oft feststellen, dass die Finanzabteilung mit mehreren Wochen alten Projekt-Finanzzahlen versucht Managementinformationen zu erzeugen die zur Steuerung der Projekte dienen sollen. Was meinen Sie, kann man mit solchen Informationen noch sinnvoll Projekte steuern? Basiert das Projektcontrolling nur auf Finanzzahlen, oder steckt da wohl mehr dahinter? Ist das Projektcontrolling primäre Aufgabe der Finanzabteilung?
Projektcontrolling ist eine wesentliche Aktivität des Projektleiters, die Ihn zu mehr als 50% seiner Arbeitszeit in Beschlag nimmt. Sie finden diese Aussagen vermutlich übertrieben? Soviel kann das doch gar nicht sein! Die folgende Grafik zeigt ungefähre Durchschnittswerte für die einzelnen Tätigkeiten eines Projektleiters eines grösseren Projektes.

Budgetierung beim EVM

Ein Projekt wird normalerweise grob nach folgenden Schritten geplant:

1. Definieren der auszuführenden Arbeit (Arbeitspakete)
2. Definieren, wie die Arbeit strukturiert und überwacht wird (Projektstrukturplan)
3. Zuordnen von Verantwortlichkeiten zu Arbeitspaketen und Control Account Plans
4. Ablauf-, Zeit- und Ressourcenplanung

In diesem Blog erfahren Sie, wie der Budgetierungsprozess im Earned Value Management Umfeld aussieht. Der Budgetierungsprozess ist ein Hilfsmittel für die Entwicklung und Überwachung der Kostenziele für alle gemäss Vertrag freigegebene Arbeit.
Eines der Schlüsselkriterien bei der Definition eines Earned Value Management Systems ist es, dass alle Komponenten des Projektes in einem Basisplan definiert werden. Dies ist dann die so genannte Baseline. Die Hauptkomponenten des Earned Value Management Systems sind Projektumfang (Scope), Zeitplan (Schedule) und Kosten (Cost). Um den Projektfortschritt zu messen, wird die Leistung (Performance) bezüglich Kosten und dem Zeitplan periodisch mit der definierten Baseline verglichen.

Die Elemente der Contract Baseline
Sobald Sie der geplanten Arbeit definierte Budgets zuteilen, entsteht die Performance Measurement Baseline (PMB). Sie ist ein Zusammenzug der Budgets aller Arbeitspakete, Planungspakete und unverteilter Budgets über der Zeitachse. Anhand dieser wird die aktuelle Leistung des Projektes gemessen. Die folgende Darstellung entspricht der üblichen Aufteilung von Budgets im Earned Value Management, wie es z.B. das DoD, DOE und deren Unterlieferanten anwenden.
Das Konzept erscheint für Sie im ersten Augenblick vermutlich etwas kompliziert – es kann jedoch in europäischen Ländern ohne Probleme ähnlich umgesetzt werden. Ich empfehle Ihnen, mindestens die Elemente unterhalb des Total Allocated Budget (TAB) zu übernehmen. Nachfolgend erhalten Sie eine Übersicht über alle Elemente der Contract Baseline.

Was sind eigentlich Control Accounts?

Der Hauptzweck von Earned Value Management ist die Projektüberwachung. Sobald die Basisplanung eingefroren ist muss festlegt werden, welche Einheiten des Projektes mit Earned Value Management überwacht werden sollen. Das Projekt wird normalerweise nicht nur auf der obersten PSP-Ebene mit EVM überwacht, sondern es werden auch abgegrenzte Teilprojekte oder Gruppen von wichtigen Arbeitspaketen auf tieferen PSP-Ebenen mit EVM überwacht. Wenn die Daten auf tieferer Ebene ausgewertet sind, werden die Resultate auf die oberste PSP-Ebene konsolidiert.
Der Ausdruck Control Account ist Ihnen vermutlich noch fremd. Das macht nichts – das Konzept werden Sie schnell begreifen. Auf einer sinnvollen Ebene des PSP werden mehrere zusammengehörende Arbeitspakte oder ein Teilprojekt zu so genannten Control Account Plans CAPs (Überwachungseinheiten) zusammengefasst. Vor dem Jahr 1996 verwendete das DoD dafür den Begriff Cost Account Plan.
Ein Control Account Plan ist eine Überwachungseinheit, in welcher die Earned Value Leistungsmessung stattfindet. In folgender Abbildung sehen Sie das Projekt XLE mit dem CAP für das Design. Jedes Element des PSP gehört zu einem bestimmten CAP. Alle CAPs werden separat ausgewertet und dann auf die oberste Ebene des PSP konsolidiert.
Im Gegensatz zum Control Account Plan ist ein Control Account nur ein Punkt – und zwar der tiefste Punkt im PSP, wo das Earned Value Management "stattfindet". Im übertragenen Sinn ist ein Control Account die Bezeichnung eines Kontos in der Buchhaltung, auf dem alle Projektbeteiligten ihre Zeiten und Kosten verbuchen.

Earned Value Management mit MS-Project

MS-Project wird in vielen Unternehmen verwendet und verfügt schon seit einigen Versionen über Funktionalitäten um EVM-Berechnungen durchzuführen. Die Qualität der EVM-Berechnungen gibt jedoch immer wieder zu reden Anlass, besonders bei frühen Versionen.

Der EVM-Funktionsumfang von MS-Project ist sehr eingeschränkt. Unter anderem ist die Earned Value Berechnung in älteren Versionen nur mit „%Abgeschlossen“ möglich. Auch hat es Mirosoft bis jetzt nicht geschafft die aktuellen EVM Begriffe gemäss Norm ANSI/EIA-748 “Earned Value Management Systems“, die im Jahre 2000 in das PMBOK® des PMI eingeflossen ist in MS-Project zu integrieren. Für den deutschen Markt hat Microsoft sogar versucht die alten englischen Begriffe wie BCWS (neu: Planned Value) ins deutsche zu übersetzen. Der Versuch ist aus meiner Sicht gescheitert bzw. sogar überflüssig. Oder finden Sie die folgende Bezeichnung verständlich: Soll-Kosten der berechneten Arbeit (SKBA). Mit der neusten MS-Project Version 2007 hat sich einiges gebessert, besonders bezüglich der grafischen Auswertung von EVM-Daten. Aber im Bereich EVM hat Microsoft noch viel zu tun.

Für das Enterprise Project Management (EPM), das auf Microsoft Project Server 2003/2007 basiert, wurden von Microsoft Certified Partnern bereits diverse Lösungen entwickelt, welche die strengen neuen EVM-Richtlinien von amerikanischen Regierungsstellen (Office of Management and Budget) erfüllen und viel mehr im Bereich EVM anbieten. Auf der folgenden Internetseite von epmconnect finden Sie darüber mehr Informationen.
http://www.epmconnect.com/Earned%20Value%20Management/Pages/Scenario.aspx