EVM und agile Softwareentwicklung?

Über das Thema EVM bei der agilen Softwareentwicklung wurde in Fachzeitschriften schon einiges geschrieben. Wenn man die Berichte so verfolgt, dann könnte man meinen: Die, die schon immer nicht viel von EVM gehalten haben schliessen so etwas vollständig aus; die EVM Befürworter zeigen sich hingegen optimistisch EVM auch bei agilen Projekten gewinnbringend einzusetzen. Ein weiterer Artikel aus dem "The Measurable News Issue 4/2009" ab Seite 24 zeigt gut verständlich die Argumente der Befürworter. Ich versuche ein paar Punkte daraus zusammenzufassen.

Es gibt ja nicht nur "eine Art" von agiler Softwareentwicklung. Methoden wie Extreme Programming, Scrum, Dynamic System Development und einige andere wurden in den letzten 20 Jahren entwickelt. Sie haben zwar ähnliche Grundwerte, die im "Agilen Manifest" 2001 definiert wurden, sind sind jedoch doch in ihrerer Vorgehensweise recht verschieden.
Die Gegner von EVM bei agilen Projekten sagen: Agile Projekte können den Scope nicht im voraus definieren. Dies ist ja ein zentraler Punkt beim EVM. Gemäss dem Autor des oben genannten Artikels stimmt dies jedoch nur bedingt, denn bei den meisten agilen Methoden kann ein grosser Teil des Scopes schon zum voraus grob definiert werden, z.B. in der "Product Backlog" bei Scrum. Wenn man EVM anwenden will, muss man sich einzig hier ein wenig mehr Mühe geben. Mehr will ich über den interessanten Artikel nicht mehr verraten, lesen Sie Ihn selber und machen Sie sich Ihre Meinung. Für agile Softwareprojekte, welche die EVM Norm ANSI/EIA-748 einhalten müssen ist dieser Artikel definitiv sehr lesenswert.

Mit der Zielscheibengrafik dem Problem auf der Spur

Wie ist der Status des Projektes? Eine aussagekräftige Antwort darüber gibt die Zielscheibengrafik, die im Englischen auch „Bull’s Eye Chart“ genannt wird. Die Zielscheibengrafik zeigt in diesem Beispiel auf der Y-Achse die Cost Variance in Prozent und auf der X-Achse die Schedule Variance in Prozent. Die vier Quadranten der Grafik zeigen Ihnen sehr gut, ob tendenziell Kosten- oder Zeitprobleme vorliegen.


Zu jedem Statuszeitpunkt wird ein Punkt im entsprechenden Quadranten eingetragen. Verbindet man die Punkte, so erhält man eine Zeitspur. Befindet sich das Projekt konstant im Zentrum der Grafik (CV%=0, SV%=0), dann läuft alles wie geplant. Meistens ist es ja nicht so. Deshalb entsteht nach einer gewissen Zeit eine interessante Spur, aus der entsprechende Folgerungen gezogen werden können. Wenn dann die Spur unterhalb das Zentrum führt, muss davon ausgegangen werden, dass Zeit- oder Kostenprobleme vorliegen. Aktionen des Managements sind normalerweise notwendig, wenn entweder die CV% oder die SV% ausserhalb der definierten Grenzen liegen, die typischerweise bei 5...10% stehen. Alle Ausflüge über die gesetzten Grenzen sollten genauer untersucht werden. Der ideale Sektor liegt oben rechts (Hero Sektor). Der Sektor oben links (Last Choice) wäre auch noch akzeptabel, wenn das Projekt nicht zeitkritisch ist. Der Sektor unten links wird oft betreten, obwohl er der schlechteste Platz auf dem Feld ist. Der Sektor unten rechts ist höchstens für zeitkritische Projekte akzeptabel.
Wenn ein Projekt im unteren, linken Quadranten liegt, dann wird die Steuerung des Problems anspruchsvoller. Dann haben Sie Zeit- und Kostenprobleme.


Die SV konvergiert zum Projektende gegen Null und der SPI gegen 1, da dann der Planned Value dem Earned Value entspricht. Deshalb wird die Spur gegen das Projektende bei der Y-Achse ankommen, wo die SV% Null ist.
Als Variante kann die Zielscheibengrafik auch mit der absoluten SV oder CV in Euro oder dem CPI und SPI dargestellt werden. Aber auch bei dieser Grafik konvergiert die SV bzw. der SPI bei Projektende zur Y-Achse. Einzig eine SV in Tagen statt in Euros zeigt Ihnen den wirklichen Pfad, auch gegen das Projektende.

EVM hat eine lange, interessante Geschichte

In The Measurable News Issue 4/2009 , der Zeitschrift des "PMI College of Performance Management" ist ein interessanter und detaillierter Artikel von Jim Morin erschienen "The Creation of Earned Value and the Evolution of C/SPCS and C/SCSC". Morin hat die Geschichte von EVM zum grossen Teil selbst miterlebt und hat einiges zu berichten. EVM hat eine viel längere Geschichte hinter sich als viele andere Management-Methoden und hat bis jetzt überlebt. Obwohl vereinzelt stimmen aufkommen, die den baldigen Tod von EVM heraufbeschwören, EVM wird sich der Zeit anpassen und noch lange seinen spezifischen Nutzen bei der Projektkostenplanung und -Überwachung behalten und weiter ausbauen. Für jeden EVM-Interessierten ist es sicher sehr interessant mal zu lesen wie EVM entstanden ist und sich entwickelt hat. Die Measurable News sind auch sonst von mir sehr geschätzt für sehr gute Artikel und Ansichten über EVM.

Earned Value Management sehr bald überholt?

Während der Closing Session des PMI North America Congress 2009 prophezeite Harold Kerzner das baldige Ende des Earned Value Managements. Er sieht die Zukunft in Value Management Methoden, die den Wert bzw. Nutzen eines Projekts für die Businessseite erfassen. Damit fordert er insbesondere von Projektmanagern ein tieferes Verständnis für das Business. Er betont, dass die bisherige Fokussierung auf Zeit und Kosten als Massstab für den Projekterfolg in Zukunft der Frage nach dem Wert bzw. Nutzen eines Projekts untergeordnet wird.

Mich erstaunt die Aussage von Harold Kerzner, mit dem ich persönlich schon gesprochen habe. Da ich seine Aussage nicht selbst gehört habe und bisher keine Niederschrift seiner Präsentation gefunden habe kann ich nur spekulieren, dass seine Aussage vielleicht aus dem Kontext gerissen wurde.

Alle erfahrenen Projektleiter wissen, dass das magische Dreieck mit Kosten, Zeit und Projektumfang/Qualität nicht der vollständige Massstab für den Projekterfolg ist. Was für das Business schlussendlich zählt ist der Nutzen, der „Business Value“. Jetzt kommt aber der entscheidende Punkt, von was hängt der Business Value eines Projektes ab? Die wichtigste Basis dafür ist ein solider Business Case, der zu Beginn des Projektes erstellt wird und während der Projektdauer kontinuierlich überprüft und bei Bedarf angepasst wird. Die periodische Überprüfung ist entscheidend und wird oft vernachlässigt! Denn das Projektumfeld kann sich schnell ändern. Dazu gehören Konkurrenz, Märkte, Technologien, Gesetzte usw. Der nächste entscheidende Punkt für den Business Value sind das Lasten-/Pflichtenheft und dann die Requirements. Bei all diesen Punkten muss das Business zwingend die Inputs liefern, damit das Projekt dann den Business Value liefern kann. Dass der Projektleiter hier ein gutes Verständnis für die Business-Seite mitbringen muss ist für mich selbstverständlich, sonst hätte er das Projekt nicht erhalten. Wenn das Business seinen Teil seriös gemacht hat liegt es dann am Projektleiter und seinem Team das Projekt in der entsprechenden Zeit, zu entsprechenden Kosten und Qualität zu liefern. Die folgende Grafik aus meinem Risikomanagement-Buch hilft vielleicht den Sachverhalt etwas besser zu verstehen.


Jetzt kommen wir zum Earned Value Management. Die Projektkosten sind ein wichtiger Bestandteil der Wirtschaftlichkeitsrechnung, denn überschrittene Projektkosten können die Wirtschaftlichkeit des Projektes sehr schnell ruinieren. Neben EVM sind natürlich auch das Risikomanagement, Qualitätsmanagement, Projektumfang-Management und das Ressourcenmanagement wichtige Werkzeuge, die in den Projektcontrolling-Prozess einfliessen. Was ist nun in der ganzen Diskussion entscheidend:

• Das Business muss ihren detaillierten Input für den Business Case, Lasten-/Pflichenheft und Requirements liefern.


• Der Business Case mit der Wirtschaftlichkeitsrechnung ist kein statisches Dokument und muss periodisch überprüft werden.


• Ohne Projektabwicklungserfolg (Zeit, Kosten, Qualität/Projektumfang) gibt es keinen Business Value (Systemerfolg).


• Der Massstab für den Business Value sind: Wirtschaftlichkeit, Akzeptanz und Sicherheit.


• Selbstverständlich braucht der Projektleiter ein gutes Verständnis für das Unternehmens-Business und die Themen Business Case und Projektwirtschaftlichkeit.

Meiner Ansicht nach hat das Statement von Harold Kerzner uns wieder einmal angestossen sich mehr mit dem Nutzen von Projekten zu beschäftigen und was die Grundlagen dafür sind. Das ist jedoch nur gute, alte Projektmanagement-Praxis - nicht Neues! Zusammenfassend: Klar sind Zeit und Kosten dem Business Value untergeordnet, aber ohne EVM als ideales Kostencontrolling-Instrument könnte der Business-Value gefährdet sein!

Earned Value Management Konferenz in Genf - EVA Europe

Vom 25-26 November findet im CERN in Genf die erste Earned Value Management Konferenz für Europa statt http://www.eva-europe.eu/. So wie es scheint soll diese Konferenz in Zukunft jährlich stattfinden. Sie wurde angestossen vom PMI, der APM und wird organisiert von der Geneva School of Business Administration und vom CERN.

Die Konferenz umfasst Trainings, Technische Sessions und Workshops. Das Programm steht noch nicht - es werden zur Zeit die Präsentatoren für die Konferenz gesucht.

EVA Europe ist das Gegenstück zur EVM-World 2009, die am 27-29 Mai in Naples, USA, letztmals stattgefunden hat.

Earned Value Berechnung bei Produkten von Lieferanten

Den Earned Value aufgrund von geleisteten Personenstunden zu rechnen ist relativ einfach. Viele Unternehmen haben heutzutage gute Rapportierungssysteme, welche die Personenstunden täglich oder wöchentlich auf die Projektkostenstellen verrechnen. Daraus können, im selben System oder einer spezialisierten Projektmanagementsoftware, der Earned Value und die entsprechenden Earned Value Kennzahlen einfach berechnet werden.

Um einiges anspruchsvoller wird es, wenn Sie versuchen den Earned Value von Produkten zu berechnen, welche von Unterlieferanten gekauft werden. Dies kann einfaches Lagermaterial, oder aber ein komplexes Hardwaresystem sein.
Alles, was im Projekt etwas kostet, wird bei der Berechnung des Earned Value berücksichtigt bzw. bewertet. Häufig machen Produkte von Unterlieferanten einen grossen Anteil des Projektbudgets aus, deshalb müssen auch diese Produkte genau bewertet werden. Die Messung der aktuellen Kosten von Material und Produkten von Lieferanten ist ein wenig aufwändiger, denn die aktuellen Kosten in der Buchhaltung unterstützen die Earned Value Berechnung nicht gemäss dem erarbeiteten Fortschritt des Projektes.
Die aktuellen Kosten in der Buchhaltung sind für die Earned Value Berechnung oft zu tief (unterbewertet) oder zu hoch (überbewertet). Der Grund dafür ist, dass der bezahlte Betrag zum Stichtag nicht dem erarbeiteten Wert des Arbeitspaketes entspricht. Das heisst, die Bestellung des Produktes beim Unterlieferanten, die Fertigung, die Lieferung, die Verwertung (z.B. Montage, Einbau) und die Bezahlung des Produktes finden zu unterschiedlichen Zeitpunkten statt. Deshalb müssen ein paar Regeln definiert werden, damit eine korrekte Earned Value Berechnung möglich ist.

Korrekte Bewertung der Actual Cost

Wenn die Actual Cost nicht dem Projektfortschritt entsprechen, müssen sie tiefer bewertet werden:

• für gemachte Zahlungen ohne erbrachte Leistung
• für bezahltes Lagermaterial, welches noch nicht verbaut oder verbraucht wurde

Die Actual Cost sind zu tief und müssen höher bewertet werden:

• für Abschlagszahlungen oder Rückbehalte
• für Unterlieferantenleistungen, die erst bei Lieferung bezahlt werden

Bei der Projektplanung müssen Sie einen wichtigen Punkt beachten. Schauen Sie, dass Materialkosten oder gekaufte Produkte von Personalkosten sauber getrennt werden und separate Arbeitspakete bzw. Control Accounts erhalten. Material sollte aus den oben genannten Gründen auch getrennt von Personalstunden/-Kosten rapportiert werden.

Neue EVM-Norm – neue EVM-Bezeichnungen

So neu sind die neuen EVM Normen ja nicht – es gibt sie jetzt schon 9 Jahre. Überall in der Literatur und in vielen Fachbeiträgen geistern jedoch immer noch die alten EVM-Bezeichnungen herum - sogar in MS-Project. So sind die neuen EVM-Normen entstanden:

Im Jahre 1996 wurden die EVMS-Kriterien, welche aus dem DoD Manual 5000.2R übernommen wurden, überarbeitet. Sie wurden im Mai 1998 vom American Standards Institut/Electronic Industries Association (NSIA/EIA) zum nationalen Standard erklärt. Daraus entstand die Norm ANSI/EIA-748 "Earned Value Management Systems (EVMS)", die dann auch vom DoD übernommen wurde. Mit dieser Norm änderten auch die Bezeichnungen der EVM-Basiskennzahlen.

• BCWS wurde umbenannt in PV (Planned Value)
• BCWP wurde umbenannt in EV (Earned Value)
• ACWP wurde umbenannt in AC (Actual Cost)

Die neuen Bezeichnungen sind im Jahre 2000 ins PMBOK® des PMI eingeflossen. Das PMBOK® des PMI wird von der ANSI als Norm anerkannt (ANSI/PMI 99-001-2000). Es ist aus meiner Sicht die einzige verbindliche Grundlage für EVM-Bezeichnung. Nur so können wir weltweit über EVM reden und alle verstehen dabei das gleiche. Auch die Deutschen EVM-Bezeichnungen können mir deshalb gestohlen bleiben. Oder wissen Sie z.B. was SKAA heisst? Es sind die „Soll-Kosten bereits abgeschlossener Arbeit“ was dem sogenannten „Ertragswert“ entspricht. Dies ist übrigens der Earned Value. Hätten Sie das gewusst?