Earned Value Management – bei uns nicht! (Teil 2)

Im Teil 1 dieses Beitrages haben Sie erfahren, dass nicht jedes Unternehmen fähig ist Earned Value Management einzuführen. Man muss aber auch sagen: Es ist nicht bei jedem Unternehmen, dass Projekte durchführt, sinnvoll EVM einzuführen!
Was aber braucht es für eine erfolgreiche Einführung von EVM in Ihrem Unternehmen? Wenn Sie die folgenden entscheidenden Grundvoraussetzungen erfüllen, dann habe Sie es einiges leichter:

• Gut ausgeprägte Projektkultur im Unternehmen
• Hohe Projektmanagement-Reife des Unternehmens
• Guter Ausbildungsstand der Projektleiter und Projektbeteiligten
• Wille und Support durch das TOP-Management

Gut ausgeprägte Projektkultur im Unternehmen
Jedes Unternehmen hat irgendeine Projektkultur, d.h. Normen, Wertvorstellungen, Verhaltensweisen und Denkenshaltungen, die Teil der Unternehmenskultur sind. In der Umgangssprache der Projektmanager kann Projektkultur auch als die Summe aller „weichen Faktoren“ definiert werden. Ohne Anspruch auf Vollständigkeit zählen zur Projektkultur die Wertschätzung der Projektarbeit innerhalb eines Unternehmens, die Kooperationsbereitschaft zwischen Personen und Abteilungen, die Kommunikationsfähigkeit und die Konfliktfähigkeit der Projektbeteiligten bis hin zum Selbstverständnis des Unternehmens als Projektträger.
Die Projektkultur hat einen entscheidenden Einfluss auf die Einführung von EVM. Unternehmen im Bereich Maschinen-/Anlagenbau, IT-Softwareentwicklung usw. werden tendenziell eine ausgeprägtere Projektkultur haben als z.B. Banken, Versicherungen oder Handelsunternehmen. Bei einer wenig ausgeprägten Projektkultur wird die Akzeptanz und das Verständnis für diese neue Methode eher klein sein, nach dem Motto: „Noch mehr Papierkrieg!“

Hohe Projektmanagementreife im Unternehmen
Für die Einführung von Earned Value Management benötigt ein Unternehmen eine gewisse Projektmanagementreife. Wenn es bei der Projektkultur die „weichen Faktoren“ waren, so sind es hier eher die „harten Faktoren“. Diese Projektmanagementreife zeigt sich in folgenden Punkten:

• Standardprozesse für Projekte sind vollständig eingeführt, dokumentiert und verstanden. Dies umfasst Standards, Prozesse, Werkzeuge und Methoden.
• Projekte nutzen auf sie zugeschnittene Versionen der organisationsweit definierten Prozesse.
• Prozesse werden, unter Berücksichtigung der Prozessaktivitäten und deren detaillierten Messung, aktiv gemanagt.
• Eine eigene Arbeitsgruppe ist für die Prozessaktivitäten verantwortlich.

Abbildung: Projektkultur als Basis für Fähigkeit und Reife im Projektmanagement

Die Reife, die durch die oben stehenden Punkte charakterisiert wird, entspricht etwa der dritten Reifegrad-Ebene (Defined Level) des Capability Maturity Model Integration (CMMI). Die fünfte Ebene (Optimizing Level) entspricht der höchsten Reifegrad-Ebene.

Guter Ausbildungsstand der Projektleiter und Projektbeteiligten
Für die Einführung von EVM braucht es einen guten Ausbildungsstand der Projektleiter und der Projektbeteiligten. Denn nur so können die Zusammenhänge und der Sinn und Zweck von EVM verstanden werden. Der Erfolg einer EVM-Einführung ist schon sehr hoch, wenn die ersten drei Grundvoraussetzungen zutreffen: eine stark ausgeprägte Projektkultur im Unternehmen, eine relativ grosse Projektmanagementreife
des Unternehmens und ein guter Ausbildungsstand.

Willen und Support durch das Top-Management
Das Management ist der kritische Erfolgsfaktor bei der Einführung von EVM. Wenn das Management den Sinn und Zweck von EVM erkennt, diese Transparenz unterstützt und sogar fördert, dann kann man gratulieren. Es ist jedoch auch sehr gut möglich, dass diese Transparenz vom Management nicht gewollt ist, und das Ganze als unnötiger Papierkram abgetan wird. Dann wird die Einführung von EVM im Unternehmen scheitern. Wenn aber die ersten drei Grundvoraussetzungen zutreffen, dann ist die Wahrscheinlichkeit gross, dass auch die vierte Grundvoraussetzung zutrifft.

Earned Value Management – Bei uns nicht! (Teil 1)

Kürzlich besuchte ich ein grösseres Unternehmen in der Finanzindustrie. In meinem Gespräch mit einen PMO-Leiter kamen wir dann auch auf das Thema Projektcontrolling zu sprechen. Ich wurde dann auf das EVM-Buch angesprochen, dass ich geschrieben habe. Mein Gesprächspartner sagte dann, dass EVM nichts für Ihre Projekte sei. EVM sei ein Riesenaufwand und dafür habe man wirklich keine Zeit. Ich gab dann meine Standardantwort auf solche Aussagen: „EVM gibt wirklich nur sehr wenig Mehraufwand, da alle Daten vom „normalen Projektcontrolling“ ja schon vorhanden sind. Aber es braucht für eine erfolgreiche Anwendung von EVM einige Voraussetzungen.
Dieses Unternehmen war sicher nicht reif für EVM, was mir auch der PMO-Leiter bestätigte. Für eine erfolgreiche Einführung von EVM in Ihrem Unternehmen müssen zuerst folgende entscheidenden Grundvoraussetzungen gegeben sein:

• Gut ausgeprägte Projektkultur im Unternehmen
• Hohe Projektmanagement-Reife des Unternehmens
• Guter Ausbildungsstand der Projektleiter und Projektbeteiligten
• Wille und Support durch das TOP-Management

Im nächsten Blog-Eintrag gehe ich auf die einzelnen Punkte im Detail ein.

Die richtige Arbeitspaketgrösse und -dauer

Die Arbeitspaketgrösse ist selten ein Thema bei der Projektplanung. Meine Erfahrung zeigt aber, dass es ein Thema sein sollte, denn Arbeitspakete werden meistens “zu gross” geplant. Aus der Projektstrukturplanung wissen Sie, dass die Gliederung eines Projektes so detailliert vorgenommen werden sollte, bis plan- und kontrollierbare Einheiten (Arbeitspakete) entstehen. Diese werden einer organisatorischen Stelle (Arbeitsgruppe, Fachabteilung oder externem  Auftragnehmer) oder einem Projektteammitglied zur Realisierung übergeben.
Eine zu feine Detaillierung des Projektgegenstandes verringert die Übersichtlichkeit und verschlechtert das Kosten-Nutzen-Verhältnis der Projektplanung. Eine zu grobe Detaillierung erhöht das Risiko einer Termin- und Kostenüberschreitung. Die Arbeitspaketgrösse sollte deshalb so gewählt werden, dass das Arbeitspaket sicher überwacht werden kann. Um sicherzustellen, dass die Arbeitspakete die richtige Grösse haben, kann man die folgenden Faustregeln anwenden :

Die 8/80-Regel
Kein Arbeitspaket sollte kleiner als 8 oder grösser als 80 Personenstunden Dauer sein. Dies führt dazu, dass Ihr Arbeitspaket zwischen 1-10 Tage lang wird.

Die Reportingperiode-Regel
Kein Arbeitspaket sollte länger sein als der Abstand zwischen zwei Statusterminen. Das heisst, wenn Sie eine wöchentliche Statussitzung haben, dann sollten die Arbeitspakete nicht länger als eine Woche dauern. Diese Regel ist nützlich, wenn es Zeit ist, den Fortschritt zu berichten. Dann wird nicht länger über Arbeitspakete gesprochen, welche zu 25%, 40% oder 68% fertig sind. Wenn Sie der wöchentlichen Regel folgen, dann ist ein Arbeitspaket entweder abgeschlossen (100%), angefangen (50%), oder nicht angefangen (0%). Kein Arbeitspaket sollte einen Status von 50% für zwei aufeinander folgende Statussitzungen haben.

Die „wenn sinnvoll“ Regel
Wenn Sie erwägen, die Arbeitspakete weiter herunterzubrechen, dann kann es drei Gründe dafür geben:

1. Das Arbeitspaket ist einfacher zu schätzen. Kleinere Arbeitspakete bringen weniger Unsicherheit und erlauben genauere Schätzung¬en.
2. Das Arbeitspaket ist einfacher zu vergeben. Grosse Arbeitspakete an viele Personen vergeben, verlieren tendenziell an Verantwortlich¬keit. Das Herunterbrechen der Arbeitspakete in kleinere Teile macht die Verantwortlichkeit klarer. Mit kleineren Arbeitspaketen erhalten Sie auch eine grössere Flexibilität in der Termin- und Ressourcenplanung.
3. Das Arbeitspaket ist einfacher zu überwachen. Hier trifft die gleiche Logik zu wie bei der Berichterstattungs-Regel. Kleinere Arbeitspakete geben mehr fassbare Statuspunkte, so haben Sie genauere Fortschrittsberichte.

In unserer Nachbarschaft wurde kürzlich ein kurvenreiches Eisenbahnlinienstück von ca. 20 Kilometern mit einigen Brücken und Tunnels saniert. Es wurden 37 Millionen Schweizer Franken in 33 Tagen verbaut. Was denken Sie, waren die Arbeitspakete hier auch einige Tage lang?

Management by Wandering Around (MBWA)

Der Begriff ”Management by Wandering Around” wurde von Tom Peters und Robert Waterman in ihrem 1982 erschienenen Buch ”In Search of Excellence” geprägt. Im Wesentlichen zielt es darauf ab, dass man als Führungskraft den Kontakt zu den wertschöpfenden Tätigkeiten im Unternehmen aktiv halten und gestalten muss. Insofern ist es nichts neues, sondern greift lediglich die bekannten Anekdoten und Geschichten erfolgreicher Unternehmer heraus, die auch als Leiter eines Großkonzerns noch regelmäßig in der Werkshalle anzutreffen waren.
Peters und Waterman haben sich vermutlich vom japanischen „Genchi Genbutsu“ inspirieren lassen, was so viel heißt wie: „go and see“. Dies ist ein Schlüsselprinzip des Toyota Production System und sagt aus, wenn man eine Situation wirklich verstehen will muss man zum Ort gehen, wo die Arbeit tatsächlich stattfindet.

Kontrolle heißt, dass jemand Interesse zeigt für die Leistung der Mitarbeiten und das jemand „aufpasst“. „Management by Wanderung Around“. setzt dies in positiver Weise um. Als Vorgesetzter muss der Projektleiter mit seinen Projektmitarbeitern in Kontakt bleiben. Es soll aber nicht autokratische Kontrolle sein, sondern Interesse am Mitarbeiter und seiner Arbeit. Aus den periodischen Gesprächen zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter können sich so beidseitig nützliche Erkenntnisse für die Führung des gesamten Projektes ergeben.

Im Projektmanagement ist das MBWA ein essentieller Erfolgsfaktor, da nur durch den regelmäßigen Kontakt mit der operativen Projektabwicklung eine proaktive und zielführende Steuerung möglich ist. Ein Projektleiter, der sich nur hinter Netzplänen und Berichten verschanzt, gefährdet sein Projekt. Der Erfolg von MBWA basiert vollständig auf Vertrauen – ohne dieses gelten Sie als Spion.

Was haben Controller mit Lenin gemeinsam?

Kürzlich ist mir ein schon etwas älterer Artikel aus dem Zücher Tagesanzeiger wieder zu Auge gekommen, mit dem Titel "Was haben Controller und Lenin gemeinsam?"

Böse Zungen sagen jetzt wohl: «Beide sind Despoten!» Die Lösung ist profaner. Der Leitsatz «Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser» wird gemeinhin dem russischen Revolutionär zugeschrieben. Genau so gesagt hat er ihn nie. Sinngemäss hat sich Lenin aber so geäussert. «Nicht aufs Wort glauben, aufs Strengste prüfen - das ist die Losung der marxistischen Arbeiter», schrieb er 1914 im Aufsatz «Über Abenteurertum». Zudem mochte er das russische Sprichwort: «Dowjerai, no prowjerai» (deutsch: «Vertraue, aber prüfe nach»). Quelle: Tagesanzeiger 6.3.2007

Einen Funken Wahrheit haben die Aussagen von Lenin ja immer noch, nur hat sich die Gesellschaft und die Arbeitswelt zum guten Glück zum Besseren gewandelt. Auch bei Projekten werden autokratische Verhaltenweisen langsam abgelöst von autonomen, selbstbestimmenden Projektteams (z.B. bei Scrum) mit viel mehr Freiheiten und Verantwortung. Der Begriff "Empowerment" wurde 1985 geprägt, war aber nicht wirklich ein grosses Thema in der Managementliteratur, wie z.B. SixSigma oder Lean Management. Die Arbeitswelt ändert sich nicht schlagartig und so ging es auch mit dem Empowerment. Heute, nach 27 Jahren sehe ich doch einige Ansätze in der Arbeitswelt von "Selbstverantwortung und Selbstbestimmung". Bei Projekten hat sich in dieser Beziehung jedoch noch nicht viel getan - ausser bei agilen IT-Projekten.

Vertrauen durch Kontrolle?

Kommen wir zurück zum Controller. Da ich mich stark mit Projektcontrolling beschäftige, hat mich das oben stehende Zitat doch beschäftigt. Wie steht es nun mit dem „Kontrollieren“. Da kommt Ihnen sicher auch die Redensart in den Sinn: "Vertrauen ist gut Kontrolle ist besser. Diese sollte meiner Meinung nach besser geändert werden in: "Kontrolle schafft Vertrauen". Das ist der richtige Ansatz. Merken Angestellte, dass ihnen der Chef vertraut, nehmen Sie zum Beispiel die Überprüfung der Resultate gar nicht als Kontrollen wahr. Kontrolle fördert und bestätigt Vertrauen weil sie Unsicherheit und Angst wegnimmt. Vertrauen ohne Kontrolle hingegen ist blindes Vertrauen.
Kontrolle in angemessener Form ist ein einfaches und wirksames Mittel mit dem Vorgesetzte (und Projektleiter) die Leistungen Ihrer Mitarbeiter gut wahrnehmen können. Kontrolle darf aber nicht der Fehlersuche und dem anschliessenden Strafen dienen. Sie kann als Dialog zwischen dem Vorgestzten und dem Mitarbeiter ausgeführt werden. Ich muss hier betonen, es geht grundsätzlich nicht um die Kontrolle der Projektmitarbeiter sondern drum zu schauen ob die geplanten Resultate Fortschritte machen und wo eventuell der Projektmitarbeiter Probleme hat oder Hilfe braucht. Müsste man die Mitarbeiter tatsächlich kontrollieren wäre das schon der erste Vertrauensbruch.

Man weiss nie, was man vom Zuhören alles lernen kann

Hören Sie Ihrem Projektteam zu oder fokussieren Sie sich nur auf die EVM Daten? Wenn die EVM Daten nur geringe Abweichungen zeigen, Sie aber Gespräche aufschnappen über gescheiterte Tests, technische Probleme und Wochenendarbeit - werden Sie dann doch eher skeptisch?

EVM ist sicher ein wichtiges Projektüberwachungs-Werkzeug, aber nicht das Einzige. Bei Besprechungen genau zuhören und mit den Projektteammitgliedern ab und zu ein informelles Wort wechseln gibt Ihnen zusätzliche Informationen über die Gesundheit Ihres Projekts. Wenn das gesprochene Wort mit den EVM Daten übereinstimmt. Dann gibt es ein Problem mit Ihrem EVM-System oder mit den Daten mit denen es gefüttert wird. 

Projekte managen mit Earned Schedule

Im Blog „Herding Cats“ von Glen B. Alleman habe ich wieder einmal einen Beitrag über Earned Schedule gelesen. Er stellt dabei zwei Bücher vor die sich mit dem zeitbasierten Earned Value Management auseinandersetzen.
Measuring Time von Mario Vanhoucke gibt einen detaillierten Einblick in das Thema Earned Value Management. Eine wichtige Erkenntnis die jeder beim Earned Value Management macht ist, dass Zeit nicht gleichzusetzen ist mit Geld. Die Messeinheit des Earned Value ist Geld!

Vanhoucke hat mit viel Aufwand und wissenschaftlichen Methoden die Projektüberwachung mit Earned Value Management studiert insbesondere auch die zeitlichen Aspekte. Das Buch "Measuring Time" ist kein einfaches Buch jedermann. Die Erkenntnisse aus seinen Untersuchen werden jedoch in irgendeiner Art sicher in das moderne Projektmanagement einfliessen.

Walter's Like, „Erfinder“ des Earned Schedule“ beschreibt in seinem Buch "Earned Schedule"wie mit Earned Value Management Basisdaten und entsprechenden Formel Aussagen/Prognosen über Zeitabschnitte/Termine gemacht werden können. Dieses Buch ist nicht so wissenschaftlich geschrieben wie jenes von Mario Vanhoucke, aber auch kein Buch für Projektmanagement-Anfänger. Wer EVM schon gut kennt kann sich hier noch einiges an zusätzlichem Wissen aneignen.
Einen frühren Blogbeitrag über Earned Schedule finden Sie hier