Sind Sie bereits reif für EVM?

EVM ist schon seit einiger Zeit „trendy“. In meinem geschäftlichen Umfeld kenne ich einige Personen, die kürzlich ein Projektcontrolling-Seminar besucht haben und nun von EVM begeistert sind. Sind wir aber als Unternehmen reif für EVM? Diese Frage ist absolut berechtigt, denn die Antwort auf diese Frage wird die grosse Begeisterung für das Thema bei vielen schwinden lassen.

Für die Einführung von Earned Value Management benötigt ein Unternehmen eine gewisse Projektmanagementreife. Wenn es bei der Projektkultur die „weichen Faktoren“ sind, so sind es hier eher die „harten Faktoren“. Diese Projektmanagementreife zeigt sich in folgenden Punkten:

• Standardprozesse für Projekte sind vollständig eingeführt, dokumentiert und verstanden.
• Dies umfasst Standards, Prozesse, Werkzeuge und Methoden.
• Projekte nutzen auf sie zugeschnittene Versionen der organisationsweit definierten Prozesse.
• Prozesse werden, unter Berücksichtigung der Prozessaktivitäten und deren detaillierten Messung, aktiv gemanagt.
• Eine eigene Arbeitsgruppe ist für die Prozessaktivitäten verantwortlich.

Die Reife, die durch die oben stehenden Punkte charakterisiert wird, entspricht etwa der dritten Reifegrad-Ebene (Defined Level) des Capability Maturity Model Integration (CMMI). Die fünfte Ebene. (Optimizing Level) entspricht der höchsten Reifegrad-Ebene.

Hat ihre Organisation bereits diese Projektmanagement-Reife erreicht? Um ein wenig konkreter zu werden hier ein paar einfache Beispiele:

• Hat jedes Ihrer Projekte einen Projektstrukturplan?
• Gibt es von jedem Projekt einen detaillierten Projektplan der alle Aktivitäten des Projektes umfasst.
• Sind den Arbeitspaketen Ressourcen und Budgets zugeordnet?
• Werden auf Arbeitspakete die Aufwände und Kosten wöchentlich diszipliniert und lückenlos rapportiert und direkt von den Projektmitarbeitern in die PM-Software eingegeben ?
• Gibt es eine gute Schnittstelle zwischen Ihrem Finanzsystem (z.B. SAP) und Ihrem Projektmanagement-System?
• Haben Ihre Projektleiter eine gute Projektmanagement-Ausbildung?

Diese Liste ist nicht abschliessend und gibt nur einige Beispiele was in der Praxis vorhanden sein sollte. Fühlen Sie sich immer noch reif für EVM?

Reporting mit EVM – gleich viel Aufwand , bessere Qualität!

EVM hat das Image von viel Aufwand beim Erheben und Rapportieren des Datenmaterials. Weit gefehlt! Es sind die gleichen Daten, die Sie auch bei normalen Rapportieren brauchen – die Auswertung erledigt die Software. Die Daten interpretieren, Massnahmen definieren und kommunizieren ist gleich wie bei jedem anderen Reporting. Der entscheidende Unterschied ist die hohe Qualität der Kennzahlen, die Ihnen die Software liefert. Aus diesen können dann griffige Massnahmen und Entscheidungen abgeleitet werden.

Diese Daten müssen von jedem Arbeitspaket, welches in Arbeit ist, zum Stichtag erhoben werden:

• PLAN-Kosten (Planned Value)
• IST-Kosten (Actual Cost)
• Fortschrittsgrad (gemäss definierter Earned Value Technik)

Vom Earned Value zum Earned Schedule

"Wie lange braucht das Projekt noch bis es fertig ist?“ Diese Frage ist relativ einfach zu beantworten. Ein Blick auf den Projektplan und schon kennt man den Projekt-Endtermin. Da aber praktisch kein Projekt zum geplanten Zeitpunkt vollendet wird, ist diese Frage doch von grossem Interesse, insbesondere für den Auftraggeber sowie das Management.

Auf Fragen zu Terminen und dem Projekt-Enddatum haben bisher viele Projektleiter mit einem unguten Gefühl eine Antwort gegeben – obwohl sie EVM angewendet haben. Denn viele wussten schon lange, dass der SPI und die SV keine zuverlässigen Kennzahlen sind. Deshalb haben sie sich für eine Antwort meistens mit aufwändigen Bottom-Up Schätzungen über den kritischen Pfad des Projektes beholfen.

Da all diese Probleme vielen Anwendern von EVM schon länger bekannt waren und Mühe machte, entwickelt sich EVM hauptsächlich zu einem Kostenmanagement-Werkzeug. Wenn es um Termine ging war man fast immer auf Schätzungen der Projektleiter angewiesen. Es war der lang gehegte Wunsch der EVM-Anwender gleich zuverlässige Zeitplan-Analysen zu machen wie für Kosten. Mit dem „Earned Schedule“ Konzept wurde dafür eine zuverlässige Lösung entwickelt. Die zeitbasierte Anwendung von EVM-Kennzahlen ist nicht ganz neu. Schon Quentin Flemming und andere EVM-Spezialisten haben Ansätze dazu geliefert. Erst das „Earned Schedule“ Konzept, das im Sommer 2002 erarbeitet und zum ersten Mal im März 2003 publiziert wurde behandelte das Thema umfassend. Eine detaillierte Beschreibung des Earned Schedule Konzeptes mit allen Kennzahlen finden Sie in meinem Buch.

EVM-Daten effizient erheben

Die Datenerfassung beim EVM sollte ein Nebenprodukt des bereits bestehenden Reportings sein. So wird der Aufwand nicht als zusätzliche Belastung angesehen. Die Qualität der erhobenen Daten sollte dabei nur so detailliert und genau wie nötig sein, also nicht auf die Kommastelle genau. Oberstes Ziel wäre es, dass alle Daten bei der Entstehung, z.B. beim Projektmitarbeiter, in ein zentrales Projekt-Informationssystem eingegeben werden.
Die wichtigsten Schritte zur guten Datenerhebung sind:

• Bestimmen einer richtigen Arbeitspaketgrösse
• Definieren Sie, wie der Fertigstellungsgrad bestimmt wird
• Definieren Sie, wie die Kosten bestimmt werden
• Konzentrieren Sie Sich nur auf die wichtigen, kritischen Werte
  

Wenn Arbeitspakete zu klein sind, dann entsteht für das Projektteam durch die Berichterstattung übermässig viel Arbeit und ein Papierkrieg. Bei zu grossen Arbeitspaketen ist die Gefahr gross, dass der Arbeitsfortschritt nicht mehr periodisch gemessen wird und so Steuerungsmassnahmen zu spät eingeleitet werden. Wenn der Arbeitsfortschritt monatlich rapportiert wird, dann sollte die Arbeitspaketdauer kürzer sein als einen Monat, also ungefähr zwei bis maximal drei Wochen.
Die Projektdaten sollten spätestens fünf Tage nach Monatsende auswertbar sein, damit sie als Frühwarnsystem benutzbar sind. Bei kurzen und/oder komplexen, risikoreichen Projekten ist sogar wöchentliches Auswerten der EVM-Daten sinnvoll. Nur so kann schnell reagiert werden und Massnahmen greifen schneller. In der Praxis ist der ganze Rap­portierungsprozess jedoch oft viel zu langsam da noch viele Schritte manuell abgewickelt werden und durchgängige Softwareunterstützung fehlt. Mit den aktuellen Enterprise Project Management Softwaresystemen wie z.B. Microsoft EPM, OPX2, Planview und dem effizienten Erheben der Projektdaten beim Erzeuger wird ein wirkungsvolles Reporting wesentlich unterstützt.

Die 32 EVMS-Kriterien

Die ANSI/EIA-748 Norm und die darin enthaltenen EVMS-Kriterien wurden absichtlich sehr allgemein gehalten. So haben die Unternehmen die Flexibilität das neue Managementsystem gemäss ihrem Managementstil und ihrer Unternehmensumgebung einzuführen und anzuwenden. Die Norm enthält neben den 32 EVMS-Kriterien eine Übersicht über die wichtigsten EVM-Begriffe sowie Prozessbeschreibungen zur WBS-Erstellung, Budgetplanung, Ablauf- und Ressourcenplanung, Bestimmung des Earned Values, Leistungsmessung usw.
Weil die ANSI/EIA-748 so allgemein gehalten ist hat das National Defense Industrial Association (NDIA) Program Management Systems Committee (PMSC) das folgende Dokument veröffentlicht: “NDIA PMSC ANSI/EIA-748-A Standard for Earned Value Mangement Systems Intent Guide“. Dieser „Intent Guide“ gibt einen zusätzlichen Einblick in jedes der 32 EVMS-Kriterien und beschreibt detailliert, was die Absicht (Intent) und der Management Value der einzelnen Kriterien ist.Die 32 EVMS-Kriterien sind in folgende fünf Gruppen aufgeteilt:

• Organization (of the project): 5 Kriterien
• Planning, Scheduling, & Budgeting: 10 Kriterien
• Accounting Considerations: 6 Kriterien
• Analysis and Management Reports: 6 Kriterien
• Revisions and Data Maintenance: 5 Kriterien

Wenn Sie gezwungen werden die ANSI/IEA-748 anzuwenden, aber auch wenn Sie sich tiefer mit dem Thema beschäftigen wollen, dann sollten Sie sich die Norm und den „Intent Guide“ besorgen. Die Dokumente geben auch gute Ideen zur Einführung von EVM in Ihrem Unternehmen.

EVM und Risikomanagement kombinieren

Projekte waren schon immer ein potentielles Risiko für die Unternehmen. Deshalb ist es verständlich, dass man bestrebt ist, die Qualität bei der Entscheidungsfindung in Projekten und auf Organisationsebene stetig zu verbessern. Mit Earned Value Management und Risikomanagement erhalten Sie einen ausserordentlich guten Einblick in Faktoren, welche die Projektleistung massgeblich beeinflussen können.

EVM und Risikomanagement kombiniert angewendet erzeugt Synergien, d.h. es wird ein grösserer Nutzen generiert, als wenn beide Techniken unabhängig voneinander eingesetzt würden. Dabei werden die Schwächen der beiden Methoden, die eine Gefahr für eine gute Entscheidungsfindung darstellen, stark reduziert.
Die Schwächen der beiden Methoden werden folgendermassen dargestellt: EVM-Skeptiker behaupten, es sei nicht seriös, die in der Vergangenheit erbrachte Leistung mit den errechneten Kennzahlen wie SPI und CPI einfach in die Zukunft zu extrapolieren und so Vorhersagen für die Projekt-Endkosten oder das Projekt-Enddatum zu machen. Die Zukunft verhält sich doch nicht gleich wie die Vergangenheit. Und genau an diesem Punkt setzt das EVM-Managementwerkzeug an. Sobald Sie die berechneten – meist unangenehmen – Prognosen kennen, werden Sie aktive Massnahmen einleiten, damit die berechneten Prognosen eben nicht eintreten. Trotz der eingeleiteten Massnahmen ist es jedoch auch für Sie nicht möglich ein Auto zu fahren, indem Sie nur in den Rückspiegel schauen. Das Risiko wäre zu gross. Sie müssen auch vorwärtsblicken, damit Sie potentielle Hindernisse auf der Fahrbahn entdecken. Genau dies machen Sie mit dem Risikomanagement in Ihrem Projekt.

Das Risikomanagement schaut in die Zukunft. Es verhält sich wie ein vorwärts schauender Radar, der in der unsicheren und unklaren Zukunft nach Gefahren sucht, die es zu vermeiden gilt. Der Radar sucht jedoch nicht nur Gefahren, sondern auch Chancen, die zusätzlichen Nutzen generieren können. Die alleinige Orientierung in die Zukunft ist eine grosse Stärke des Risikomanagements, jedoch gleichzeitig auch eine Schwäche. Was vor dem heutigen Datum passiert ist, interessiert das Risikomanagement wenig bis gar nicht. Wie das Projekt die heutige Position erreicht hat, ist für den Risikomanagementprozess nicht relevant. Obwohl Risikomanagement nur in die Zukunft schaut, die Vergangenheit wird doch nicht ganz ausser acht gelassen. Die „Lessons Learned" aus anderen, früheren Projekten helfen das Risikomanagement noch effektiver zu gestalten.


Die Kombination von EMV und Risikomanagement bringt in der Konstellation von Vergangenheits- und Zukunftsorientierung grosse Sy­nergien, denn Sie ergänzen sich sehr gut und kompensieren gegenseitig die eigenen Schwächen. Umfassende Informationen über das Projekt-Risikomanagement erhalten Sie im Buch: „Projekt-Risikomanagement – Mit wirkungsvollem Risikomanagement sicher zum Projekterfolg“ www.pm-risik.com.

Was haben Controller mit Lenin gemeinsam?

Böse Zungen sagen jetzt wohl: «Beide sind Despoten!» Die Lösung ist profaner. Der Leitsatz «Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser» wird gemeinhin dem russischen Revolutionär zugeschrieben. Genau so gesagt hat er ihn nie. Sinngemäss hat sich Lenin aber so geäussert. «Nicht aufs Wort glauben, aufs Strengste prüfen - das ist die Losung der marxistischen Arbeiter», schrieb er 1914 im Aufsatz «Über Abenteurertum». Zudem mochte er das russische Sprichwort: «Dowjerai, no prowjerai» (deutsch: «Vertraue, aber prüfe nach»).
Quelle: Tagesanzeiger 6.3.2007