Ab welcher Projektgrösse ist EVM sinnvoll?

In meinem Buch "Earned Value Management" habe ich geschrieben, dass EVM ab 500'000 Euro sinnvoll einsetzbar ist. Vor einer Woche fragte mich nun Prof. Dr. H.R. von der Hochschule Baden Württemberg wo den die "Nutzengrenzen von EVM" liegen. "Kann EVM nicht auch bereits bei kleineren Beratungsprojekten sinnvoll eingesetzt werden?"
Ich habe Ihm dann mitgeteilt, dass ich die 500'000 Euro schon ein wenig aus dem Daumen gezogen habe. Für ein Unternehmen mit einem Jahresumsatz von ein paar Million Euro und wenigen Projekten, die grösser als 500'000 Euro sind trifft dies Limite natürlich nicht zu. Dort ist vielleicht die sinnvolle Limite bei 50'000 oder 20'000 Euro. Wenn ein solches Unternehmen ein Projekt mit 100'000 Euro in den Sand setzt hat das natürlich viel schwerwiegendere Folgen als wenn die Credit Suisse ein 100'000 Euro Projekt in den Sand setzt - dies wird dort böse gesagt aus der Portokasse bezahlt (leider).
Generell kommt es auf die Unternehmensgrösse, auf die Anzahl Projekte und auf die durchschnittliche Grösse der Projekte an. Zusätzlich kommt es noch darauf an wie detailliert (Arbeitspaketebene, Teilprojektebene) Sie EVM anwenden , und wie umfassend Sie EVM anwenden: nur EV CPI, SPI, EAC oder ob Sie weitere Kennzahlen nutzen. Ein weiterer wichtiger Punkt ist, welche Softwareunterstüzung Sie in Ihrem Unternehmen anwenden. Haben Sie ein "vollautomatisiertes" Enterprise Project Management System oder arbeiten Sie noch mit Excel-Listen die viel Handarbeit bedeuten? Wie Sie sehen kann ich keine generelle Antwort auf die Frage von Prof. Dr. H.R. geben. Das ganze hängt vom einzelnen Unternehmen, deren Projektlandschaft, aber auch der Unternehmens- und Projektmanagement-Kultur ab. Auf die spezifische Situation angepasstes EVM wird jedoch immer einen Mehrwert generieren.

Wann sind Arbeitspakete zu gross?

Aus der Projektstrukturplanung wissen Sie, dass die Gliederung eines Pro­jektes so detailliert vorgenommen werden sollte, bis plan- und kontrollierbare Arbeitspakete entstehen. Diese werden dann einer organisatorischen Stelle (Arbeitsgruppe, Fachabteilung oder externem Auf­tragnehmer) oder einem Projektteammitglied zur Realisierung über­geben.
Eine zu feine Detaillierung des Projektgegenstandes verringert die Übersichtlichkeit und verschlechtert das Kosten-Nutzen-Verhältnis der Projektplanung. Eine zu grobe Detaillierung erhöht das Risiko einer Termin- und Kostenüberschreitung. Die Arbeitspaketgrösse sollte deshalb so gewählt werden, dass das Arbeitspaket sicher gemanagt und controlled werden kann.
Eines der häufigsten Probleme bei Projekten, die zeitlich hinter dem Projektplan stehen, sind zu grosse Arbeitspakete. Diese geraten sehr oft ausser Kontrolle. Wenn ein Arbeitspaket auf 8 Monate Dauer geschätzt ist und ein Aufwand von 475 Personentagen hat, (3 Personen arbeiten Vollzeit am Arbeitspaket), dann ist das kein Arbeitspaket, sondern ein Teilprojekt!
Um sicherzustellen, dass die Arbeitspakete die richtige Grösse haben, kann man den folgenden Faustregeln anwenden:

• Kein Arbeitspaket sollte kleiner als 8 oder grösser als 80 Personenstunden Dauer sein. Dies führt dazu, dass Ihr Arbeitspaket zwischen 1-10 Tage lang wird.


• Kein Arbeitspaket sollte länger sein als der Abstand zwischen zwei Statusterminen. Das heisst, wenn Sie eine wöchentliche Statussitzung haben, dann sollten die Arbeitspakete nicht länger als eine Woche dauern.
  

Diese Regel ist nützlich, wenn es Zeit ist, den Fortschritt zu berichten. Dann wird nicht länger über Arbeitspakete gesprochen, welche zu 25%, 40% oder 68% fertig sind. Wenn Sie der wöchentlichen Regel folgen, dann ist ein Arbeitspaket entweder abgeschlossen (100%), angefangen (50%), oder nicht angefangen (0%). Kein Arbeitspaket sollte einen Status von 50% für zwei aufeinander folgende Statussitzungen haben. Diese Vorgehensweise kommt natürlich dem Earned Value Management sehr entgegen und gewährleistet ein wirkungsvolles , zeitnahes Projektcontrolling, dass Projektprobleme frühzeitig aufdeckt.

Earned Value Professional (EVP) Exam

In den USA hat die Zertifizierung zum „Earned Value Professional“ (EVP) gemäss der Aussage von Management Technologies eine hohe Anerkennung bei Unternehmen und bei staatlichen Behörden erlangt. Die Zertifizierung sei ein Indikator für umfassendes Verständnis von EVM, ANSI 748 und verwandten Projektmanagement-Themen. Die Zertifizierung wird durchgeführt vom AACEI (the association for the advancement of cost engineering international). Die Prüfung dauert sieben Stunden. Im Teil vier der Prüfung wird zum Beispiel ein dreiseitiger Bericht über Projekt-Issues und empfohlene Massnahmen verlangt der nur auf EVM-Daten basiert. Gemäss Aussage von EVP’s ist dies die schwierigste Zertifizierung, die sie je gemacht haben, entweder bei AACEI oder bei PMI.
Management Technologies hat zur Prüfungsvorbereitung ein Buch verfasst, den „Earned Value Professional (EVP) Exam Study Guide“. Dieser umfasst über 230 Beispielfragen, erfolgreiche EVP Prüfungs-Strategien, Antworten und Erklärungen, eine Beschreibung des Anmeldeprozesses und eine Liste mit Studienmaterial.

Aufwandreporting – eine Zumutung?

Viele Unternehmen benutzen das Aufwandreporting schon lange– nicht nur für Projekte, sondern auch für Linienaktivitäten. Nicht bei wenigen Unternehmen setzt dieses Thema jedoch Emotionen frei die mir immer wieder zu denken geben. Ist diese Tätigkeit wirklich überbordender Bürokratismus? Ich habe schon von Fällen gehört wo Mitarbeiter so gegen die Zeiterfassung sind dass sie das Unternehmen verlassen würden wenn so etwas eingeführt würde. "Wenn Sie mir nicht trauen dass ich an der richtigen Tätigkeit arbeite, dann arbeite ich in der falschen Firma!"

Das Aufwandreporting hat sich im technischen Bereich im Engineering und in IT-Bereichen schon stark durchgesetzt. Consultingunternehmen beherrschen dieses Thema praktisch perfekt, da Sie jede Stunde peinlich genau den Kunden verrechnen. Bei Projekten müsste man dieses Thema eigentlich nicht ansprechen – das ist doch dort eine Selbstverständlichkeit! Meinen Sie? Weit gefehlt! Bei den meisten grösseren Unternehmen, die Projekte durchführen, klappt dies mehr oder weniger gut. Es wird zwar meistens (mit Widerwillen) gemacht, ohne vielleicht oft zu verstehen was dies für einen Nutzen bringen soll. Und oft fehlt dann das Vertrauen in die rapportierten IST-Daten weil der Projektcontroller oder der Projektportfoliomanager genau weiss – bei einigen Projekten wurde vermutlich wieder nur lückenhaft rapportiert. Was macht man denn in einer solchen Situation? Das ganze ist natürlich eine Firmenkulturfrage. Wenn nicht das ganze Top-Management lückenlos hinter der Zeiterfassung steht dann steht man schon fast auf verlorenem Posten. Folgende Punkte könnten sich das PMO oder die Projektmanagementverantwortlichen im Unternehmen in Betracht ziehen:

• Projektcontrolling-Ausbildung für Projektleiter und Teilprojektleiter anbieten oder ausbauen


• Spezifisch den Nutzen des Aufwandreportings kommunizieren (durch die Projektleiter and die Projektmitarbeiter)


• Die Erfassung des Aufwandreporting so komfortabel und einfach wie möglich machen für die Projektmitarbeiter (dafür gibt es moderne PM-Systeme)


• Dem Mittleren und Top-Management ihren Nutzen eines lückenlosen Aufwandreportings aufzeigen und Unterstützung dafür anfordern.

Das ganze ist natürlich eine Firmenkulturfrage und wenn das ganze Top-Management nicht lückenlos hinter der Zeiterfassung steht dann steht man schon fast auf verlorenem Posten.

Das 90% Syndrom

Beim Schätzen des Projektfortschrittes oder des Restaufwandes sind die meisten Projektleiter und Projektmitarbeiter Optimisten. Zwischen 50% und 70% der Projektlaufzeit oder Arbeitspaketdauer glaubt man, oft bereits 90% des Projektergebnisses erarbeitet zu haben. Hervorgerufen wird dieser Effekt, typischerweise bei Entwicklungsprojekten, durch die erworbene Kenntnis des Lösungsweges und der Unkenntnis der noch auftretenden Störungen. Tatsächlich erfordert die Umsetzung einer erkannten Lösung erhebliche Aufwände, sodass die subjektive Aufwandseinschätzung der Projektmitarbeiter hinterfragt und gegebenenfalls deutlich erhöht werden muss.
Um das 90%-Syndrom zu vermeiden, sind objektive Methoden zur Fortschrittsmessung erforderlich. Im einfachsten Fall ist dies die 0/100 EV-Technik, die das Arbeitsergebnis erst nach erfolgter Abnahme gelten lässt. Für länger dauernde Arbeitspakete sind Meilensteine mit Zwischenresultaten und mit dem entsprechenden Planned Value zu definieren. So kann dann z.B. die „Gewichtete Meilenstein EV-Technik“ angewandt werden. Mit diesem Vorgehen haben es Ihre Projektmitarbeiter leichter den Fortschrittgrad zu bestimmen, und die Subjektivität ist aus den Schätzungen entfernt.

Neues Buch: Risikomanagement für Projekte

Jetzt ist es fertig und seit 15. Januar im Buchhandel! "Risikomanagement für Projekte" ist ein Buch das speziell für Projektleiter geschrieben wurde. Dieses Wissen benötigen Projektleiter damit Sie Ihre Risiken im Griff behalten und 90% aller potentiellen Projektprobleme eliminieren bevor sie eintreten.

Hier finden Sie das Inhaltsverzeichnis und ein Auszug aus dem Buch.

Wer tiefer in das Thema einsteigen will kauft das Buch "Projekt-Risikomanagement- Mit wirkungsvollem Risikomanagement sicher zum Projekterfolg". Hier erfahren Sie mehr Details und finden zusätzliche Themen wie z.B. Projekt-Risikomanagement einführen, Projektrisikomangement auditieren, spezielle Risikomangement-Methoden, Risikomanagement im Projektportfolio, mehr Checklisten usw.

Ich wünsche Ihnen viel Erfolg bei Ihren Projekten, aber verlassen Sie sich nicht darauf!

Der Projektstrukturplan und Earned Value Management

Der Projektstrukturplan (PSP) ist das Fundament und ein wichtiges Managementinstrument für jedes Projekt. Er ist die Basis für die Planung, Überwachung und Steuerung des Projektes.
Der PSP scheint ein nutzloses Hilfsmittel zu sein, denn man sieht ihn nicht oft bei den Projektleitern. Dabei sollte dieses so einfach aussehende „Organigramm“ ein Kernelement eines jeden Projektes sein. Der Projektstrukturplan dient für alle Projektbereiche und Projekt­beteiligten als gemeinsame Basis im Projektgeschehen.

Wenn Sie EVM anwenden wollen, dann können Sie es sich nicht mehr leisten ohne PSP zu arbeiten. Denn ohne einen klar definierten Projektumfang und einem davon abgeleiteten Projektstrukturplan ist es nicht möglich eine klare Messbasis (Baseline) für die Anwendung von Earned Value Management zu definieren. Im Gegensatz zum traditionellen Projektmanagement, welches meist nur die zwei Komponenten: Budget (PLAN) und Ausgaben (IST) überwacht, werden beim Earned Value Management drei Komponenten berücksichtigt: Projektumfang, Zeitplan und Kosten. Mit der zusätzlichen Überwachung des Projektumfangs, bzw. der erledigten Arbeit, erhalten Sie ein viel umfassenderes Verständnis des Projektfortschritts und der Gesundheit des Projektes.
Der PSP ist das wichtigste Produkt, wenn es darum geht, das Projekt zu definieren und zu überwachen. Wenn der PSP nicht korrekt aufgebaut ist oder nicht den ganzen Projektumfang enthält, so wird das benutzte Earned Value Management System (EVMS) keine korrekten Werte liefern und ist somit nutzlos. Ohne vollständigen PSP werden Sie als Projektleiter die Kontrolle über das Projekt verlieren, bevor es richtig begonnen hat.

Beim Earned Value Management liefert der PSP die Struktur für das:

• Erfassen und Definieren von 100% des Projektumfanges
• Aufteilen des Projektumfanges in definierte managebare Arbeitspakete
• Definieren von Projektüberwachungs-Einheiten (Control Accounts
• Budgetieren und die Zeitplanung des Projektes
• Erfassen der aktuellen Kosten (Actual Cost) für den Vergleich mit den geplanten Kosten (Planned Value)
• Vergleichen der Kosten- und Zeitplan-Leistung (CPI und SPI)
• Vergleichen von Projekt-Endkosten (Estimate at Completion) und Projekt-Enddatum
• Rapportieren der Projektkosten, des Projektfortschrittes und der EVM-Kennzahlen an das Management