Neue Homepage von Roland Wanner

Vor ein paar Wochen habe ich eine neue Homepage erstellt, die nicht mehr auf Wordpress.com läuft, sondern auf einer self-hosted Site auf Wordpress.org. Schauen Sie vorbei bei http://www.rolandwanner.ch/  und Sie erhalten kostenlos ein E-Book.

Diese Umstellung hatte einige grosse Vorteile:

• Die Website konnte für Sie viel umfassender gestaltet werden
• Mit verschiedenen Plug-Ins erhalten Sie Informationen besser dargestellt.
• Es wird keine Werbung eingeblendet

Der einzige Nachteil ist, das Self-hosting und die Domain kosten jedes Jahr etwas. Aus meiner Sicht hat sicher aber die Umstellung mehr als gelohnt. Das heisst, diese Site https://pm-evm.blogspot.com/ wird nicht mehr länger unterhalten.
Kommen Sie auf die neue Site http://www.rolandwanner.ch/ und lesen Sie die neusten Beiträge und Sie erhalten kostenlos ein E-Book von mir.

Kaufen Sie zu einem günstigen Preis meine Bücher als PDF hier: http://www.rolandwanner.ch/meine-bucher/

Projekte erfolgreich planen: Teil 1 – Der Planungsprozess

Die Projektplanung ist die Grundlage für ein erfolgreiches Projektcontrolling. Deshalb lernen Sie in den nächsten Blog-Posts, aus welchen Elementen eine wirkungsvolle Projektplanung aufgebaut ist, und wie die einzelnen Schritte miteinander verknüpft sind.
Mit der Projektplanung werden stets folgende Grundsätze verfolgt:

• Definieren von realistischen Vorgaben für die zu erbringende Arbeitsleistung (Projektumfang, Termine, Kosten, Qualität und Ressourcen)
• Effiziente Kommunikation bezüglich der Zukunft zwischen den Projektbeteiligten
• Basis schaffen für ein wirkungsvolles Projektcontrolling, damit Plan-Abweichungen frühzeitig erkannt werden
• Darstellung von projektinternen und -externen Abhängigkeiten

Anforderungen und Ziele sind die Basis
Die projektspezifischen Anforderungen und Ziele sind die Basis jeder verbindlichen Planung. Mit diesen Vorgaben stürzen sich dann leider viele Projektleiter schnell auf ein Planungs-Werkzeug wie MS Project und fangen an, das Projekt brainstormmäßig zu strukturieren, um schnell ein schönes Balkendiagramm zu erhalten. Dieses unstrukturierte Planungsvorgehen wird sich dann aber sehr bald rächen. Nur mit einem systematischen, strukturierten Planungsvorgehen werden Sie später Ihr Projekt erfolgreich durchführen, überwachen und steuern können.

Der Planungsprozess
Unter dem „Projektplan“ versteht man oft nur den Balkenplan (Gantt-Diagramm). Diese Ansicht ist jedoch zu eng gefasst. Gemäß PMBOK® besteht die Projektplanung aus verschiedenen Plänen, die bei kleineren Projekten meistens im „Projekt­ma­na­ge­ment-Plan“ ingetriert sind. Der Balkenplan mit Terminen, Kosten und Ressourcen ist nur einer davon.
Der Projektmanagement-Plan beschreibt, wie das Projekt ausgeführt, überwacht und gesteuert wird. Er integriert und konsolidiert alle Unterpläne und Baselines des Planungsprozesses:

• Projektumfangplanung (Plan Scope Management), Scope Baseline
• Zeitplanung (Plan Schedule Management), Schedule Baseline
• Kostenplanung (Cost Management Plan), Cost Baseline

Damit Sie Ihr Projekt erfolgreich durchführen können müssen Sie noch andere wichtige Aktivitäten planen, die nicht oder nur indirekt mit dem Balkenplan zusammenhängen. Neben Projektumfang, Kosten- und Zeitplanung nennt das PMBOK unter anderem folgende begleitenden Planungsprozesse:

• Qualitätsplanung (Plan Quality Management)
• Personalressourcenplanung (Plan Human Resource Management)
• Kommunikationsplanung (Plan Communication Management)
• Risikomanagementplanung (Plan Risk Management)
• Einkaufsplanung (Plan Procurement Management)
• Stakeholderplanung (Plan Stakeholder Management)

Der Projektmanagement-Plan definiert unter anderem auch folgende Elemente:

• Phasenmodel für das Projekt und Prozesse für jede Phase
• Details zur Anpassung des Phasenmodels an das entsprechende Projekt (Tailoring)
• Beschreibung, wie die Arbeiten ausgeführt werden, um die Projektziele zu erreichen
• Change Management Plan, der definiert wie Änderungen im Projekte überwacht und gesteuert werden
• Management-Reviews, deren Inhalt und zeitliche Durchführung

Die Projektplanung besteht aus verschiedenen Planungselementen, die im Idealfall in einer sequentiellen Reihenfolge ablaufen. Wenn Sie den Projektplan zum ersten mal erstellen zeigt sich in der Praxis jedoch sehr bald, dass spätestens ab dem siebten Planungsschritt (Terminplan) eine Iteration be­ginnt. Dies kann Sie im Extremfall wieder bis zum ersten Planungsschritt zurückführen. Entscheidend ist deshalb nicht das rein sequentielle Ab­ar­beiten der Planungsschritte, sondern vielmehr das alle Planungsschritte durch­geführt werden. Die folgende Abbildungzeigt die acht wichtigsten Elemente einer guten Projektplanung. Diesen Projektplanungsprozess mit allen Elementen finden Sie sinngemäß auch im PMBOK®.

Wenn Sie ein Projekt in ähnlicher Art schon einmal durchgeführt haben, dann wird das aktuelle Projekt einfacher zu planen sein. Wenn Sie jedoch „Neuland“ betreten, viele Organisationseinheiten vom Projekt betroffen sind oder mitarbeiten, dann dürfen Sie nicht überrascht sein, wenn der Planungsprozess einiges aufwändiger ist und Sie diesen mehrmals vollständig neu durchlaufen müssen.
Mehr über Projektplanung und Controlling erfahren Sie im meinen Buch Projektcontrolling – Projekte erfolgreich planen, überwachen und steuern

EVM World 2015 – Präsentationsfolien verfügbar

Vom 27.-29. May 2015 hat die EVM World in New Orleans stattgefunden. Die Präsentationsfolien aller Beiträge sind seit kurzem Online wieder beim PMI College of Perfomance Management abrufbar. Auch ohne bei dieser wichtigen Konferenz dabei zu sein ist es doch interessant zu entdecken was die EVM Welt bewegt. Es gibt wie immer Grundlagen-Themen, aber auch viele Spezialthemen zum Beispiel über Agile EVM, IBR, Guidlines usw.
Um die Folien herunterzuladen gehen Sie an folgende Adresse:
http://www.evmlibrary.org/
Dort klicken Sie auf “I Agree” und markieren auf der folgenden Seite rechts das Keyword “EVM World 2015″ und klicken dann auf “Search”. Ich hoffe Sie können von der gebotenen Themenvielfalt profitieren.

New Earned Value Management E-Book Available

My Earned Value Management books are best selling in the genre project control in the German speaking markets. I’m glad to announce that my first e-book about Earned Value Management in the English language is now also available as an e-book on amazon.com and on Kobo and their regional sites.

This book covers on more than 140 pages the basic concepts of EARNED VALUE MANAGEMENT in an easy understandable way, supported by many graphical illustrations.

In this book, you discover the best project control method:

• The Genesis of Earned Value Management
• What is Earned Value Management and why do we need it?
• Project planning when using Earned Value Management
• The calculation of the Earned Value and its derived performance
  figures
• Project monitoring with EVM performance figures
• Project forecasts (final project costs, cost overrun, closure date)
• Earned Value Management reporting

The terminology used in this book is identical to the PMBOK ® Guide Fifth
Edition 2013 of the PMI
This book is an indispensable manual for beginners in the EVM topic but also for experienced Project Managers, Project Controls Specialists and Project Portfolio Managers who have the first contact with EVM.
Discover How to Get Project Performance, Costs and Schedule Under Control. Buy the book now!

How to be a Master Scheduler

Am 19. Februar habe ich in diesem Blogbeitrag zwei Amerikanische Projekplanungs-Guidlines vorgestellt, die es Wert sind einmal angeschaut zu werden. Vor ein paar Tagen habe ich angefangen die erste Guideline durchzuarbeiten. Ich kann nur sagen, ich bin absolut erstaunt, was für ein umfassendes Wissen in dieser Guideline steckt. Wer auf MS Project oder einer anderen Projektplanungssoftware grössere Projektpläne erstellt sollte unbedingt diese (kostenlose) Guideline lesen:

The GAO Schedule Assessment Guide (GAO) developed by the United States Government Accountability Office. „This is a handbook for anyone looking for advice on how to construct credible best practice schedules“.

 Wer nur schon ein paar wesentliche Vorgehensweisen bei der Projektplanung befolgt, erstellt einen Projektplan, der die Erfolgswahrscheinlichkeit des Projektes verbessert und in späteren Projektverlauf auch weniger Schwierigkeiten damit hat.
Hier ein paar Tipps, die Sie beachten sollten, wenn Sie Abhängigkeiten zwischen Arbeitspaketen definieren:

• Prüfen Sie, ob Sie Arbeiten parallel ausführen können, um so die Projektdauer zu verkürzen.
• Jeder Vorgang sollte mindestens einen Vorgänger und mindestens einen Nachfolger aufweisen. Ausnahme: Start- und Endvorgang (Meilenstein). Hinterlassen Sie keine Waisen!
• Ich rate Ihren ab Sammelvorgänge miteinander zu verknüpfen oder Sammelvorgänge mit Aktivitäten zu verknüpfen – sie werden nur Probleme damit erhalten. Sammelvorgänge sind keine produktiven Arbeiten sondern nur eine dargestellte Summe der Vorgänge unter ihnen. Verknüpfen Sie nur Vorgänge mit Vorgängen oder Meilensteinen.
• Verwenden Sie möglichst keine harten Zeiteinschränkungen wie: „Muss enden am“ oder muss „muss anfangen am“, auch bei Meilensteinen. Bei Meilensteinen können Sie Stichtage (Deadline) anzeigen lassen, die sich sehr gut für die Projektüberwachung eignen.
• Geben Sie möglichst keine Termine manuell vor, ausser das Projekt-Start­da­tum und planen Sie alle Vorgänge mit der Einschränkungsart „so früh wie möglich“.

Das sind nur einige der vielen Weisheiten in dieser Guidline. Als nächstes werde ich mir den “The Planning & Scheduling Excellence Guide (PASEG)” zur Gemüte führen. Trockene Marterie aber sicher lehrreich!

Parkinson’s Law: Das Geheimnis des effizienten Projektmanagements

Jeder Projektleiter und Projektcontroller sollte das Parkinson’s Law kennen. Es wurde von Cyril Northcote Parkinson als Teil des ersten Satzes einer humorvollen Essay im Jahr 1955 im „The Economist“ veröffentlicht und mit anderen Essays im Buch Parkinsons Gesetz abgedruckt: The Pursuit of Progress (London, John Murray, 1958).
Das Parkinson’s Law lautet:

“Work expands so as to fill the time available for its completion.”

„Arbeit dehnt sich in genau dem Maß aus, wie Zeit für ihre Erledigung zur Verfügung steht.“
Jeder Projekt-Manager hat sicher schon Erfahrungen mit dem Parkinsonschen Gesetz gemacht. Ein bekanntes Beispiel dafür ist: Ein Projektmitarbeiter bekommt eine Aufgabe, die im schlimmsten Fall nur ein paar Stunden dauert. Dafür wurde aber im Projektplan eine Woche Dauer zugeordnet. Wie durch ein Wunder wird die Aufgabe in der letzten Minute des letzten Tages der zugewiesenen Woche (und manchmal auch nicht) beendet.
Die Definition der Parkinson-Gesetz kann auch auf andere Einschränkungen als die Zeit adaptiert werden, beispielsweise auf das Budget. Hier könnte das Gesetz lauten: Die Gesamtkosten dehnen sich in genau auf das Maß aus, wie Budget für die Erledigung zur Verfügung steht.
Auch hier, haben die meisten Projektleiter die Erfahrung gemacht, das praktisch kein Projekt ohne das Budget auszuschöpfen beendet wird. Auch wenn er Reserven für Risiken und Notfälle eingeplant hat, auch dann wird das Budget meistens vollständig aufgebraucht oder überzogen.

Was bedeutet jetzt dies für Ihr Projekt?

1. Die Arbeitspaketdauer/Vorgangsdauer sollten nach der optimistischen Dauer geplant und das Arbeitspaket sollte zum frühest möglichen Zeitpunkt gestartet werden.
2. Die zeitlichen Puffer, zum Beispiel die Differenz zwischen optimistischer Dauer und pessimistischer Dauer, werden kumuliert und an kritische Stellen im Netzplan und/oder an das Ende des Projektes als gemeinsamer Puffer angehängt.
3. Hinterfragen Sie die Schätzungen Ihrer Projektmitarbeiter. Wie kommen sie auf diese Werte. Lassen Sie die Schätzung erklären.
4. Es ist oft sinnvoll die Arbeitspakete weiter in verschiedene Aktivitäten aufzuteilen um es besser schätzen und planen zu können.

Speziell Punkt 1 und 2 nimmt sich die Critical Chain Methode zu Herzen. Durch die Absicherung des Projektes mit unabhängigen Puffern gegen die unabwendbaren Risiken und durch die optimistische Schätzung der Dauer der Vorgänge lässt sich die Projektdauer typischerweise um 15-25% verkürzen. Damit lässt sich auch das Studenten-Syndrom vermeiden (mache die Arbeit in der letzten Minute), aber auch das Parkinson-Gesetz.

Die Ampelsteuerung – So erkennt das Management schnell den Projektstatus

Ampel haben sich nicht nur im Straßenverkehr bewährt sondern auch beim wöchentlichen oder monatlichen Projektstatusreporting. Mit Ampeln können Sie einfach und effizient den Status verschiedener Projektkennwerte bewerten, z.B.: Gesamtprojekt, Projektumfang, Termine, Kosten, Qualität, Ressourcen, Kunde und Projektnutzen. Der Vorteil des Ampelcontrollings ist, dass die Stakeholder auf einen Blick schnell den Status des Projektes sehen, was besonders bei einer Vielzahl von Projekten sehr hilfreich ist. Mit der Ampelfarbe und dem Kommentar/Steuerungsvorschlag des Projektleiters kann dann das Management sehr schnell Entscheidungen treffen.
Die Ampeln werden vom Projektleiter auf Basis der Daten gesetzt, die das Projekt zum Zeitpunkt des Reportings hat und schauen nicht in die Zukunft. Sie können durch Pfeile (rauf, runter, gleichbleibend) ergänzt werden, welche die Veränderungen gegenüber dem letzten Report festhalten. Wenn der Statusreport an das Projektportfolio-Management weitergeleitet wird, kann dieses bei Bedarf zusätzlich seine Sicht mit einer Ampel kundtun. Gelbe oder rote Ampeln müssen im Projektstatusreport zwingend kommentiert werden.



Ich habe festgestellt, dass Projektleiter mit dem Setzen der Ampelfarben oft überfordert sind, da kein richtiger Maßstab bzw. Grenzwerte als Vergleich vorhanden sind. Dieses Problem kann weitestgehend vermieden werden, wenn die Bedeutung der Farben eindeutig definiert wird und diese Definitionen und Grenzwerte am besten auch auf den entsprechenden Formularen in Form einer Fußnote vermerkt sind.



Die definierten Grenzwerte können in Einzelfällen jedoch nicht geeignet sein. Für ein zeitkritisches Projekt mit einer Konventionalstrafe können die Grenzwerte für Terminabweichungen viel zu hoch liegen. Das heißt, bei Problemen kommt die rote Ampel viel zu spät. Deshalb sollten bei solchen Projekten die Grenzwerte, in Absprache mit dem PPM, angepasst werden.
Wenn der Projektstatusreport nicht bei allen Ampeln die beruhigende Farbe Grün zeigt, sondern gelbe und rote Ampeln leuchten, so sind definitiv Maßnahmen fällig, um das Projekt wieder auf Kurs zu bringen. Das Management wird nach den Problemen und den getroffenen Maßnahmen fragen – wenn alles auf Grün ist kommen keine Fragen.
Eines sollten Sie jedoch beachten: Die monatlichen Ampeln kommen für eine wirkungsvolle Steuerung meistens zu spät! Deshalb wären für kurze oder risikoreiche Projekte ein wöchentliches Statusreporting/Ampelbericht sinnvoll.
Regeln für das Ampelmanagement:

• Ampeln werden immer vom Projektleiter gesetzt. Dazu können zusätzliche Ampelbetrachtungen kommen, z.B. vom Projektportfolio-Manager.
• Die Ampelstellung des Projektleiters darf nicht durch den Auftraggeber oder das Linienmanagement besser gestellt werden.
• Die führende Ampel steuert immer die Gesamtampel. So ist es bei Projekten mit Konventionalstrafen oft die Termin- oder Qualitätsampel.
• Für jeden Projektkennwert und jede Ampelfarbe sollten Grenzwerte definiert werden.
• Beachten Sie, trotz der definierten Grenzwerte basieren die Ampeln auf dem subjektiven Empfinden des Ampelstellers.

Entdecken Sie mehr Details, wie Sie mit einem gezielten Projektcontrolling die Kosten, Termine, Qualität und Risiken noch besser in den Griff bekommen im umfassenden Buch von Roland Wanner:  Projektcontrolling – Projekte erfolgreich planen, überwachen und steuern.

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