Project Management with SharePoint

On 1 January 2017 I published my new ebook „Project Management with SharePoint“. This books shows you how to make your project management more efficient with SharePoint. It is a summary of practical tips and tricks from my experience with SharePoint in projects and programs gained in the recent years as a senior program office manager.
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Make Your Project Management More Efficient

During an average eight-hour workday, each project team member spends about 45 minutes looking for information on the network share, in the email inbox, in project folders – or the information is stored in colleagues computer or the file cabinet. This search for information could have been spent better for more productive project work. More time is lost by project team members due to poor document management practices, inefficient project communication standards and ineffective project collaboration tools.
This book gives responsible staff in program offices or project managers practical proven tips to set-up and customize SharePoint in a way to be more efficient in their projects and programs. It describes valuable information to solve common problems and pitfalls project managers, admin and users encounter. This book is not a guide to learn SharePoint from scratch, but rather deals with important functionalities relevant to project management.

 

Who Should Read This Book?

This Book is intended to make the life easier for project managers and project office staff, who have to set-up and administrate SharePoint sites in projects and programs.
I consider myself not a SharePoint expert but I am an expert in project management and know, how to use SharePoint to make projects more efficient.
The content in this book is aligned primarily to SharePoint 2010 but most of the content may also be used in SharePoint 2013
This book should only complement information from other comprehensive SharePoint books and is not a guide to learn SharePoint from scratch and not for first time users of SharePoint.
e-Book 80 Pages PDF, Color

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Neue Homepage von Roland Wanner

Vor ein paar Wochen habe ich eine neue Homepage erstellt, die nicht mehr auf Wordpress.com läuft, sondern auf einer self-hosted Site auf Wordpress.org. Schauen Sie vorbei bei http://www.rolandwanner.ch/  und Sie erhalten kostenlos ein E-Book.

Diese Umstellung hatte einige grosse Vorteile:

• Die Website konnte für Sie viel umfassender gestaltet werden
• Mit verschiedenen Plug-Ins erhalten Sie Informationen besser dargestellt.
• Es wird keine Werbung eingeblendet

Der einzige Nachteil ist, das Self-hosting und die Domain kosten jedes Jahr etwas. Aus meiner Sicht hat sicher aber die Umstellung mehr als gelohnt. Das heisst, diese Site https://pm-evm.blogspot.com/ wird nicht mehr länger unterhalten.
Kommen Sie auf die neue Site http://www.rolandwanner.ch/ und lesen Sie die neusten Beiträge und Sie erhalten kostenlos ein E-Book von mir.

Kaufen Sie zu einem günstigen Preis meine Bücher als PDF hier: http://www.rolandwanner.ch/meine-bucher/

Projekte erfolgreich planen: Teil 1 – Der Planungsprozess

Die Projektplanung ist die Grundlage für ein erfolgreiches Projektcontrolling. Deshalb lernen Sie in den nächsten Blog-Posts, aus welchen Elementen eine wirkungsvolle Projektplanung aufgebaut ist, und wie die einzelnen Schritte miteinander verknüpft sind.
Mit der Projektplanung werden stets folgende Grundsätze verfolgt:

• Definieren von realistischen Vorgaben für die zu erbringende Arbeitsleistung (Projektumfang, Termine, Kosten, Qualität und Ressourcen)
• Effiziente Kommunikation bezüglich der Zukunft zwischen den Projektbeteiligten
• Basis schaffen für ein wirkungsvolles Projektcontrolling, damit Plan-Abweichungen frühzeitig erkannt werden
• Darstellung von projektinternen und -externen Abhängigkeiten

Anforderungen und Ziele sind die Basis
Die projektspezifischen Anforderungen und Ziele sind die Basis jeder verbindlichen Planung. Mit diesen Vorgaben stürzen sich dann leider viele Projektleiter schnell auf ein Planungs-Werkzeug wie MS Project und fangen an, das Projekt brainstormmäßig zu strukturieren, um schnell ein schönes Balkendiagramm zu erhalten. Dieses unstrukturierte Planungsvorgehen wird sich dann aber sehr bald rächen. Nur mit einem systematischen, strukturierten Planungsvorgehen werden Sie später Ihr Projekt erfolgreich durchführen, überwachen und steuern können.

Der Planungsprozess
Unter dem „Projektplan“ versteht man oft nur den Balkenplan (Gantt-Diagramm). Diese Ansicht ist jedoch zu eng gefasst. Gemäß PMBOK® besteht die Projektplanung aus verschiedenen Plänen, die bei kleineren Projekten meistens im „Projekt­ma­na­ge­ment-Plan“ ingetriert sind. Der Balkenplan mit Terminen, Kosten und Ressourcen ist nur einer davon.
Der Projektmanagement-Plan beschreibt, wie das Projekt ausgeführt, überwacht und gesteuert wird. Er integriert und konsolidiert alle Unterpläne und Baselines des Planungsprozesses:

• Projektumfangplanung (Plan Scope Management), Scope Baseline
• Zeitplanung (Plan Schedule Management), Schedule Baseline
• Kostenplanung (Cost Management Plan), Cost Baseline

Damit Sie Ihr Projekt erfolgreich durchführen können müssen Sie noch andere wichtige Aktivitäten planen, die nicht oder nur indirekt mit dem Balkenplan zusammenhängen. Neben Projektumfang, Kosten- und Zeitplanung nennt das PMBOK unter anderem folgende begleitenden Planungsprozesse:

• Qualitätsplanung (Plan Quality Management)
• Personalressourcenplanung (Plan Human Resource Management)
• Kommunikationsplanung (Plan Communication Management)
• Risikomanagementplanung (Plan Risk Management)
• Einkaufsplanung (Plan Procurement Management)
• Stakeholderplanung (Plan Stakeholder Management)

Der Projektmanagement-Plan definiert unter anderem auch folgende Elemente:

• Phasenmodel für das Projekt und Prozesse für jede Phase
• Details zur Anpassung des Phasenmodels an das entsprechende Projekt (Tailoring)
• Beschreibung, wie die Arbeiten ausgeführt werden, um die Projektziele zu erreichen
• Change Management Plan, der definiert wie Änderungen im Projekte überwacht und gesteuert werden
• Management-Reviews, deren Inhalt und zeitliche Durchführung

Die Projektplanung besteht aus verschiedenen Planungselementen, die im Idealfall in einer sequentiellen Reihenfolge ablaufen. Wenn Sie den Projektplan zum ersten mal erstellen zeigt sich in der Praxis jedoch sehr bald, dass spätestens ab dem siebten Planungsschritt (Terminplan) eine Iteration be­ginnt. Dies kann Sie im Extremfall wieder bis zum ersten Planungsschritt zurückführen. Entscheidend ist deshalb nicht das rein sequentielle Ab­ar­beiten der Planungsschritte, sondern vielmehr das alle Planungsschritte durch­geführt werden. Die folgende Abbildungzeigt die acht wichtigsten Elemente einer guten Projektplanung. Diesen Projektplanungsprozess mit allen Elementen finden Sie sinngemäß auch im PMBOK®.

Wenn Sie ein Projekt in ähnlicher Art schon einmal durchgeführt haben, dann wird das aktuelle Projekt einfacher zu planen sein. Wenn Sie jedoch „Neuland“ betreten, viele Organisationseinheiten vom Projekt betroffen sind oder mitarbeiten, dann dürfen Sie nicht überrascht sein, wenn der Planungsprozess einiges aufwändiger ist und Sie diesen mehrmals vollständig neu durchlaufen müssen.
Mehr über Projektplanung und Controlling erfahren Sie im meinen Buch Projektcontrolling – Projekte erfolgreich planen, überwachen und steuern

EVM World 2015 – Präsentationsfolien verfügbar

Vom 27.-29. May 2015 hat die EVM World in New Orleans stattgefunden. Die Präsentationsfolien aller Beiträge sind seit kurzem Online wieder beim PMI College of Perfomance Management abrufbar. Auch ohne bei dieser wichtigen Konferenz dabei zu sein ist es doch interessant zu entdecken was die EVM Welt bewegt. Es gibt wie immer Grundlagen-Themen, aber auch viele Spezialthemen zum Beispiel über Agile EVM, IBR, Guidlines usw.
Um die Folien herunterzuladen gehen Sie an folgende Adresse:
http://www.evmlibrary.org/
Dort klicken Sie auf “I Agree” und markieren auf der folgenden Seite rechts das Keyword “EVM World 2015″ und klicken dann auf “Search”. Ich hoffe Sie können von der gebotenen Themenvielfalt profitieren.

New Earned Value Management E-Book Available

My Earned Value Management books are best selling in the genre project control in the German speaking markets. I’m glad to announce that my first e-book about Earned Value Management in the English language is now also available as an e-book on amazon.com and on Kobo and their regional sites.

This book covers on more than 140 pages the basic concepts of EARNED VALUE MANAGEMENT in an easy understandable way, supported by many graphical illustrations.

In this book, you discover the best project control method:

• The Genesis of Earned Value Management
• What is Earned Value Management and why do we need it?
• Project planning when using Earned Value Management
• The calculation of the Earned Value and its derived performance
  figures
• Project monitoring with EVM performance figures
• Project forecasts (final project costs, cost overrun, closure date)
• Earned Value Management reporting

The terminology used in this book is identical to the PMBOK ® Guide Fifth
Edition 2013 of the PMI
This book is an indispensable manual for beginners in the EVM topic but also for experienced Project Managers, Project Controls Specialists and Project Portfolio Managers who have the first contact with EVM.
Discover How to Get Project Performance, Costs and Schedule Under Control. Buy the book now!

How to be a Master Scheduler

Am 19. Februar habe ich in diesem Blogbeitrag zwei Amerikanische Projekplanungs-Guidlines vorgestellt, die es Wert sind einmal angeschaut zu werden. Vor ein paar Tagen habe ich angefangen die erste Guideline durchzuarbeiten. Ich kann nur sagen, ich bin absolut erstaunt, was für ein umfassendes Wissen in dieser Guideline steckt. Wer auf MS Project oder einer anderen Projektplanungssoftware grössere Projektpläne erstellt sollte unbedingt diese (kostenlose) Guideline lesen:

The GAO Schedule Assessment Guide (GAO) developed by the United States Government Accountability Office. „This is a handbook for anyone looking for advice on how to construct credible best practice schedules“.

 Wer nur schon ein paar wesentliche Vorgehensweisen bei der Projektplanung befolgt, erstellt einen Projektplan, der die Erfolgswahrscheinlichkeit des Projektes verbessert und in späteren Projektverlauf auch weniger Schwierigkeiten damit hat.
Hier ein paar Tipps, die Sie beachten sollten, wenn Sie Abhängigkeiten zwischen Arbeitspaketen definieren:

• Prüfen Sie, ob Sie Arbeiten parallel ausführen können, um so die Projektdauer zu verkürzen.
• Jeder Vorgang sollte mindestens einen Vorgänger und mindestens einen Nachfolger aufweisen. Ausnahme: Start- und Endvorgang (Meilenstein). Hinterlassen Sie keine Waisen!
• Ich rate Ihren ab Sammelvorgänge miteinander zu verknüpfen oder Sammelvorgänge mit Aktivitäten zu verknüpfen – sie werden nur Probleme damit erhalten. Sammelvorgänge sind keine produktiven Arbeiten sondern nur eine dargestellte Summe der Vorgänge unter ihnen. Verknüpfen Sie nur Vorgänge mit Vorgängen oder Meilensteinen.
• Verwenden Sie möglichst keine harten Zeiteinschränkungen wie: „Muss enden am“ oder muss „muss anfangen am“, auch bei Meilensteinen. Bei Meilensteinen können Sie Stichtage (Deadline) anzeigen lassen, die sich sehr gut für die Projektüberwachung eignen.
• Geben Sie möglichst keine Termine manuell vor, ausser das Projekt-Start­da­tum und planen Sie alle Vorgänge mit der Einschränkungsart „so früh wie möglich“.

Das sind nur einige der vielen Weisheiten in dieser Guidline. Als nächstes werde ich mir den “The Planning & Scheduling Excellence Guide (PASEG)” zur Gemüte führen. Trockene Marterie aber sicher lehrreich!

Parkinson’s Law: Das Geheimnis des effizienten Projektmanagements

Jeder Projektleiter und Projektcontroller sollte das Parkinson’s Law kennen. Es wurde von Cyril Northcote Parkinson als Teil des ersten Satzes einer humorvollen Essay im Jahr 1955 im „The Economist“ veröffentlicht und mit anderen Essays im Buch Parkinsons Gesetz abgedruckt: The Pursuit of Progress (London, John Murray, 1958).
Das Parkinson’s Law lautet:

“Work expands so as to fill the time available for its completion.”

„Arbeit dehnt sich in genau dem Maß aus, wie Zeit für ihre Erledigung zur Verfügung steht.“
Jeder Projekt-Manager hat sicher schon Erfahrungen mit dem Parkinsonschen Gesetz gemacht. Ein bekanntes Beispiel dafür ist: Ein Projektmitarbeiter bekommt eine Aufgabe, die im schlimmsten Fall nur ein paar Stunden dauert. Dafür wurde aber im Projektplan eine Woche Dauer zugeordnet. Wie durch ein Wunder wird die Aufgabe in der letzten Minute des letzten Tages der zugewiesenen Woche (und manchmal auch nicht) beendet.
Die Definition der Parkinson-Gesetz kann auch auf andere Einschränkungen als die Zeit adaptiert werden, beispielsweise auf das Budget. Hier könnte das Gesetz lauten: Die Gesamtkosten dehnen sich in genau auf das Maß aus, wie Budget für die Erledigung zur Verfügung steht.
Auch hier, haben die meisten Projektleiter die Erfahrung gemacht, das praktisch kein Projekt ohne das Budget auszuschöpfen beendet wird. Auch wenn er Reserven für Risiken und Notfälle eingeplant hat, auch dann wird das Budget meistens vollständig aufgebraucht oder überzogen.

Was bedeutet jetzt dies für Ihr Projekt?

1. Die Arbeitspaketdauer/Vorgangsdauer sollten nach der optimistischen Dauer geplant und das Arbeitspaket sollte zum frühest möglichen Zeitpunkt gestartet werden.
2. Die zeitlichen Puffer, zum Beispiel die Differenz zwischen optimistischer Dauer und pessimistischer Dauer, werden kumuliert und an kritische Stellen im Netzplan und/oder an das Ende des Projektes als gemeinsamer Puffer angehängt.
3. Hinterfragen Sie die Schätzungen Ihrer Projektmitarbeiter. Wie kommen sie auf diese Werte. Lassen Sie die Schätzung erklären.
4. Es ist oft sinnvoll die Arbeitspakete weiter in verschiedene Aktivitäten aufzuteilen um es besser schätzen und planen zu können.

Speziell Punkt 1 und 2 nimmt sich die Critical Chain Methode zu Herzen. Durch die Absicherung des Projektes mit unabhängigen Puffern gegen die unabwendbaren Risiken und durch die optimistische Schätzung der Dauer der Vorgänge lässt sich die Projektdauer typischerweise um 15-25% verkürzen. Damit lässt sich auch das Studenten-Syndrom vermeiden (mache die Arbeit in der letzten Minute), aber auch das Parkinson-Gesetz.

Die Ampelsteuerung – So erkennt das Management schnell den Projektstatus

Ampel haben sich nicht nur im Straßenverkehr bewährt sondern auch beim wöchentlichen oder monatlichen Projektstatusreporting. Mit Ampeln können Sie einfach und effizient den Status verschiedener Projektkennwerte bewerten, z.B.: Gesamtprojekt, Projektumfang, Termine, Kosten, Qualität, Ressourcen, Kunde und Projektnutzen. Der Vorteil des Ampelcontrollings ist, dass die Stakeholder auf einen Blick schnell den Status des Projektes sehen, was besonders bei einer Vielzahl von Projekten sehr hilfreich ist. Mit der Ampelfarbe und dem Kommentar/Steuerungsvorschlag des Projektleiters kann dann das Management sehr schnell Entscheidungen treffen.
Die Ampeln werden vom Projektleiter auf Basis der Daten gesetzt, die das Projekt zum Zeitpunkt des Reportings hat und schauen nicht in die Zukunft. Sie können durch Pfeile (rauf, runter, gleichbleibend) ergänzt werden, welche die Veränderungen gegenüber dem letzten Report festhalten. Wenn der Statusreport an das Projektportfolio-Management weitergeleitet wird, kann dieses bei Bedarf zusätzlich seine Sicht mit einer Ampel kundtun. Gelbe oder rote Ampeln müssen im Projektstatusreport zwingend kommentiert werden.



Ich habe festgestellt, dass Projektleiter mit dem Setzen der Ampelfarben oft überfordert sind, da kein richtiger Maßstab bzw. Grenzwerte als Vergleich vorhanden sind. Dieses Problem kann weitestgehend vermieden werden, wenn die Bedeutung der Farben eindeutig definiert wird und diese Definitionen und Grenzwerte am besten auch auf den entsprechenden Formularen in Form einer Fußnote vermerkt sind.



Die definierten Grenzwerte können in Einzelfällen jedoch nicht geeignet sein. Für ein zeitkritisches Projekt mit einer Konventionalstrafe können die Grenzwerte für Terminabweichungen viel zu hoch liegen. Das heißt, bei Problemen kommt die rote Ampel viel zu spät. Deshalb sollten bei solchen Projekten die Grenzwerte, in Absprache mit dem PPM, angepasst werden.
Wenn der Projektstatusreport nicht bei allen Ampeln die beruhigende Farbe Grün zeigt, sondern gelbe und rote Ampeln leuchten, so sind definitiv Maßnahmen fällig, um das Projekt wieder auf Kurs zu bringen. Das Management wird nach den Problemen und den getroffenen Maßnahmen fragen – wenn alles auf Grün ist kommen keine Fragen.
Eines sollten Sie jedoch beachten: Die monatlichen Ampeln kommen für eine wirkungsvolle Steuerung meistens zu spät! Deshalb wären für kurze oder risikoreiche Projekte ein wöchentliches Statusreporting/Ampelbericht sinnvoll.
Regeln für das Ampelmanagement:

• Ampeln werden immer vom Projektleiter gesetzt. Dazu können zusätzliche Ampelbetrachtungen kommen, z.B. vom Projektportfolio-Manager.
• Die Ampelstellung des Projektleiters darf nicht durch den Auftraggeber oder das Linienmanagement besser gestellt werden.
• Die führende Ampel steuert immer die Gesamtampel. So ist es bei Projekten mit Konventionalstrafen oft die Termin- oder Qualitätsampel.
• Für jeden Projektkennwert und jede Ampelfarbe sollten Grenzwerte definiert werden.
• Beachten Sie, trotz der definierten Grenzwerte basieren die Ampeln auf dem subjektiven Empfinden des Ampelstellers.

Entdecken Sie mehr Details, wie Sie mit einem gezielten Projektcontrolling die Kosten, Termine, Qualität und Risiken noch besser in den Griff bekommen im umfassenden Buch von Roland Wanner:  Projektcontrolling – Projekte erfolgreich planen, überwachen und steuern.

Erhalte mein kostenloses eBook: Projektplanung

Die Ampelsteuerung – So erkennt das Management schnell den Projektstatus

Ampel haben sich nicht nur im Straßenverkehr bewährt sondern auch beim wöchentlichen oder monatlichen Projektstatusreporting. Mit Ampeln können Sie einfach und effizient den Status verschiedener Projektkennwerte bewerten, z.B.: Gesamtprojekt, Projektumfang, Termine, Kosten, Qualität, Ressourcen, Kunde und Projektnutzen. Der Vorteil des Ampelcontrollings ist, dass die Stakeholder auf einen Blick schnell den Status des Projektes sehen, was besonders bei einer Vielzahl von Projekten sehr hilfreich ist. Mit der Ampelfarbe und dem Kommentar/Steuerungsvorschlag des Projektleiters kann dann das Management sehr schnell Entscheidungen treffen.
Die Ampeln werden vom Projektleiter auf Basis der Daten gesetzt, die das Projekt zum Zeitpunkt des Reportings hat und schauen nicht in die Zukunft. Sie können durch Pfeile (rauf, runter, gleichbleibend) ergänzt werden, welche die Veränderungen gegenüber dem letzten Report festhalten. Wenn der Statusreport an das Projektportfolio-Management weitergeleitet wird, kann dieses bei Bedarf zusätzlich seine Sicht mit einer Ampel kundtun. Gelbe oder rote Ampeln müssen im Projektstatusreport zwingend kommentiert werden.

Ich habe festgestellt, dass Projektleiter mit dem Setzen der Ampelfarben oft überfordert sind, da kein richtiger Maßstab bzw. Grenzwerte als Vergleich vorhanden sind. Dieses Problem kann weitestgehend vermieden werden, wenn die Bedeutung der Farben eindeutig definiert wird und diese Definitionen und Grenzwerte am besten auch auf den entsprechenden Formularen in Form einer Fußnote vermerkt sind.

Die definierten Grenzwerte können in Einzelfällen jedoch nicht geeignet sein. Für ein zeitkritisches Projekt mit einer Konventionalstrafe können die Grenzwerte für Terminabweichungen viel zu hoch liegen. Das heißt, bei Problemen kommt die rote Ampel viel zu spät. Deshalb sollten bei solchen Projekten die Grenzwerte, in Absprache mit dem PPM, angepasst werden.
Wenn der Projektstatusreport nicht bei allen Ampeln die beruhigende Farbe Grün zeigt, sondern gelbe und rote Ampeln leuchten, so sind definitiv Maßnahmen fällig, um das Projekt wieder auf Kurs zu bringen. Das Management wird nach den Problemen und den getroffenen Maßnahmen fragen – wenn alles auf Grün ist kommen keine Fragen.
Eines sollten Sie jedoch beachten: Die monatlichen Ampeln kommen für eine wirkungsvolle Steuerung meistens zu spät! Deshalb wären für kurze oder risikoreiche Projekte ein wöchentliches Statusreporting/Ampelbericht sinnvoll.
Regeln für das Ampelmanagement:

• Ampeln werden immer vom Projektleiter gesetzt. Dazu können zusätzliche Ampelbetrachtungen kommen, z.B. vom Projektportfolio-Manager.
• Die Ampelstellung des Projektleiters darf nicht durch den Auftraggeber oder das Linienmanagement besser gestellt werden.
• Die führende Ampel steuert immer die Gesamtampel. So ist es bei Projekten mit Konventionalstrafen oft die Termin- oder Qualitätsampel.
• Für jeden Projektkennwert und jede Ampelfarbe sollten Grenzwerte definiert werden.
• Beachten Sie, trotz der definierten Grenzwerte basieren die Ampeln auf dem subjektiven Empfinden des Ampelstellers.

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EVM World 2014 – Präsentationsfolien verfügbar

Vom 21.-23. May 2014 hat die EVM World 2010 in San Antonio, Texas stattgefunden. Die Präsentationsfolien aller Beiträge sind seit kurzem Online beim PMI College of Perfomance Management abrufbar. Auch ohne bei dieser wichtigen Konferenz dabei zu sein ist es doch interessant zu entdecken was die EVM Welt bewegt. Um die Folien herunterzuladen gehen Sie an folgende Adresse:
http://www.evmlibrary.org/
Dort klicken Sie auf “I Agree” und markieren auf der folgenden Seite rechts das Keyword “EVM World 2014″ und klicken dann auf “Search”. Ich hoffe Sie können von der gebotenen Themenvielfalt profitieren.

Das magische Dreieck des Projektmanagements und die Qualität

Das PMI und viele andere Organisation verwenden das traditionelle magische Dreieck des Projektmanagements mit den Parametern Zeit, Kosten und Projektumfang (Scope).

“Magisch” drückt aus, dass jeder Parameter den anderen beeinflusst, d.h. zieht man an einer Ecke dieses Dreiecks, verschiebt sich das Verhältnis der Seiten entsprechend zueinander. Diese drei Größen stehen in einer Zielkonkurrenz zueinander, beispielsweise in folgenden Situationen:

• Um den Termin zu halten, werden Überstunden geleistet und zusätzliches Personal beschäftigt; dies erhöht die Kosten.
• Um bei einem gedeckelten Projekt die Kosten zu halten, werden Leistungen gestrichen.
• Um dieProjektergebnisse sicherzustellen, wird mehr Zeit benötigt, was meist auch Mehrkosten bedeutet.

Viele haben gemerkt, dass Projektumfang als dritter Parameter viel zu eng gefasst ist und deshalb nicht viel taugt. Deshalb tausche ich Projektumfang mit Qualität/Leistung aus. Das ist schon einiges besser. Denn genau der Parameter Qualität wird im Projektcontrolling sehr oft vernachlässigt. Was bedeutet aber Qualität genau?

• Umfasst das Produkt alle definierten Bestandteile
• Funktioniert das Produkt wie spezifiziert? (Key Performance Parameters)
• Aus Kundensicht: Erfüllt das Produkt die Kundenerwartungen

Das mit den Kundenerwartungen ist sehr schwammig und führt bei Projektabschluss oft zu Problemen. Die Kundenerwartungen sollten eigentlichschon sehr früh in dieProjekt-Anforderungen den Punkten 1 und 2 eingeflossen sein.

Gehen wir zurück zum magischen Dreieck. Vor Projekt beginn ist es wichtig, dass der Projektleite rmit dem Auftraggeber schriftlich festhält was seine Zielprioritäten sind. Im magischen Projektdreieck kann nur eines der Ziele als «unantastbar» definiert werden. Nicht selten hat man Rahmenbedingungen wie ein fixes Budget, zwingende Termine oder Konventionalstrafen bei zu später Lieferung oder wenn die Qualität der produzierenden Anlage nicht stimmt.
Die drei Kernelemente des magischen Dreiecks sagen jedoch nur etwas darüber aus ob das Projekt erfolgreich durchgeführt wurde (Projektabwicklungserfolg), ob das Projekt aber tatsächlich ein Erfolg für das Unternehmen wird bestimmt der Systemerfolg, der sich hauptsächlich in der Wirtschaftlichkeit des Projektes nach Projektende zeigt.

Was hat das Projektreporting für einen Zweck?

Warum muss sich der Projektleiter oder der Projektcontroller jeden Monat eine Stunde abmühen und einen Projektstatusreport schreiben? Wir haben doch alles im Griff! Ist das nicht sinnlose Zeitverschwendung? Dieser Ansicht sind nicht wenige Projektleiter, aber auch Auftraggeber und Linienvorgesetzte fragen sich oft was das eigentlich soll.

Das Projektreporting zeigt den übergeordneten Stellen (PPM, Lenkungsausschuss), wie es um die Gesundheit des Projektes steht und wo Handlungsbedarf besteht. Dies ist z.B. besonders wichtig, wenn Projekte voneinander abhängig sind, knappe Personalressourcen eingesetzt werden oder Projekttermine mit Konventionalstrafen belegt sind.
Für die Empfänger des Projektstatusberichtes ist er einerseits Information anderseits haben alle übergeordneten Parteien die Pflicht ihre Projekte zu überwachen und bei Bedarf zu steuern.

Der Projektstatusbericht ist für Sie als Projektleiter auch ein ideales Kommunikationsmittel, in guten Zeiten das Projekt zu verkaufen und in schlechten Zeiten beim Auftraggeber und dem höheren Management Hilfe anzufordern.
Speziell der Auftraggeber muss über „Sein“ Projekt informiert sein und muss Rechenschaft gegenüber seinen Vorgesetzten oder Gremien abgeben. Am besten plant man mit ihm wöchentliche Meetings, monatlich wird er mit dem Statusbericht informiert.
Wie Sie in folgender Abbildung erkennen erfolgt das Reporting von unten nach oben, vom Projektmitarbeiter bis zur Geschäftsleitung. Bis zum Projektleiter erfolgt das Reporting an den wöchentlichen Projektstatussitzungen oft noch mündlich – nachher erfolgt es schriftlich.

Es ist unbestritten, ein übertriebener Reportingaufwand wird Projektleiter und Projektteams ärgern. Deshalb sollten Reportingprozesse einfach, standardisiert und schlank sein und so wenig wie möglich manuelle Arbeiten umfassen. Die Datenaufbereitung für das Projektteam sollte minimal sein, damit es sich auf die Projektarbeit konzentrieren kann. Eigentlich sollte das Projektteam gar keine speziellen Daten für das Projektcontrolling aufarbeiten müssen.

EVM World 2014 21-23 May 2014 San Antonio, Texas

Die EVM World findet jedes Jahr in den USA statt und ist immer ein Fundus von lehrreichen Präsentationen, Informationen, Trainings und neusten Erkenntnissen über Performance Management im Projektbereich. Wer sich im Thema EVM vertiefen will, sollte diese Chance packen und ein paar Tage im schönen San Antonio verbringen.



According to Mark Phillips, CPM VP for Communications, “This year’s event ‘Fueling the Value of Project Performance’ will take Project Performance in new directions while providing the training, networking and education on fundamentals for which EVM World is famous. Our 30th annual event promises to be a new chapter in the evolution of EVM and Integrated Performance Management. Specialized tracks include a focused Oil and Gas track, an Agile and Earned Value Management track, and a Schedules track led by the PM College of Schedule.  General tracks include training on EVM and Integrated Performance Management, workshops on new breakthroughs in project performance management, best practices symposia and a tools track to learn about the latest tools to help your organization.”

Präsentationen von früheren EVM World Veranstaltungen:
EVM World 2010 – Präsentationsfolien verfügbar

Projektplanungs-Guidelines und managementgerechte Projektpläne

Projektpläne auf einer Software wie MS Project, Primavera oder Planview zu zeichnen “beherrscht” man relativ schnell. Das ist die allgemeine Ansicht vieler Projektleiter oder Vorgesetzen. Um die Software einigermassen zu verstehen und einfache Pläne mit einer bestimmten Logik zu zeichnen genügt meist eine Zweitages-Schulung. Aber um grössere Projekte wirklich sinnvoll zu planen, dazu muss man nicht nur das Software-Werkzeug gut verstehen, sondern auch viel Erfahrung und Wissen in Planungstechnik mitbringen – und das fehlt bei den meisten „Projektplanern“, auch in grossen Projekten.

Im Blog von Humphreys & Associates vom 17. Januar  2014 wird beschrieben wie z.B. ein managementgerechter Projektplan für eine Präsentation aussieht und was er alles umfasst. Bei diesem Beitrag geht es zwar um milliardenteure Militärprogramme, aber auch wir können von diesen Ausführungen einiges lernen.  Wenn Sie den oberen Link anklicken, dann sehen Sie auf der geöffneten Seite, ziemlich weit unten, ein Beispiel einer Executive Level Roadmap.

Wenn Sie sich jetzt tiefer mit Projektplanung beschäftigen wollen und ein „Master Scheduler“ werden wollen, dann habe ich Ihnen hier zwei sehr umfassende Dokumente, in die Sie sich vertiefen können:
The Planning & Scheduling Excellence Guide (PASEG) developed by the NDIA Program Management Systems Committee „is a wonderful resource for schedulers“.

How to be a Master Scheduler: The GAO Schedule Assessment Guide (GAO) developed by the United States Government Accountability Office. „This is a handbook for anyone looking for advice on how to construct credible best practice schedules“.

Wer sich übrigens für EVM interessiert, der sollte den Blog von Humphreys & Associates abonnieren.

Der PLAN-/SOLL-IST-Vergleich und Earned Value Management

Kürzlich wurde ich von einem Leser meines Buches mit folgender Frage konfrontiert:

Derzeit setzen wir im Rahmen eines Projekts Earned Value Management um. Dazu greifen wir u.a. auf Ihr Buch "Earned Value Management" zurück. Innerhalb unserer Projektbesprechungen ist die Frage aufgetaucht, weshalb nur eine fortlaufende SOLL-Leistungskurve generiert wird?

Der bekannten EVM-Grafik ist zu entnehmen, dass neben dem Basisplan eine fortlaufende SOLL-Leistungskurve verwendet wird, welche auf dem bestehenden Rechungsstand ansetzt. Eine Fortschreibung der IST-Leistung / Leistungsprognose, welche mit der budgetierten Projektfertigstellung endet (unabhängig von dem Zeitpunkt an dem sie endet) wird nicht dargestellt. Wäre es nicht sinnvoll eine solche Kurve zu ergänzen, welche den CPI aublendet?

Hier meine Antwort:

Ich habe den Begriff SOLL aus meinem Sprachschatz gestrichen. Im Bereich EVM gibt es so etwas nicht. In meinem Buch habe ich den PLAN-/SOLL-IST-Vergleich auf Seite 46 beschrieben. Ich kann mich nicht erinnern eine SOLL-Kurve im Bereich EVM gesehen zu haben. Das ist doch eher untypisch. Die SOLL-Kurve, als Fortsetzung der Actual Cost, zeigt die aktuell geschätzten geplanten Kosten, der noch nicht angefangenen Arbeit. Eine solche geschätzte Kurve gibt es bei EVM nicht. Wenn Sie eine Fortsetzung der Actual Cost bei EVM sehen, dann ist das eher als "Illustration" gemeint und nicht als SOLL-Kurve.

EVM beschäftigt sich nicht mit geschätzten Werten sondern mit aktuellen Werten (AC, EV), geplanten Werten (PV) oder berechneten Werten (CPI, SV, ETC etc.). Der Planned Value und das BAC sind zwar auch Schätzungen, aber für Prognosen gibt es bei EVM keine Schätzungen, sondern nur Berechnungen. Das heisst aber nicht, dass man eine SOLL Kurve nicht zeichnen darf, das ist dann aber kein EVM.

Was mir diesbezüglich wieder einmal klar wurde, bei EVM gibt es keine Schätzungen, ausser natürlich den geplanten Kosten (PV, BAC und daraus die Baseline). Eine Soll-Kurve (im klassischen Sinne) basiert aber immer auf Schätzungen.

Am 5. April 2010 habe ich einen grundlegende Post über den Plan-/Soll-Ist-Vergleich geschrieben:

Der PLAN-/SOLL-IST-Vergleich

EVM im Projektportfolio-Management

Jede Organisation hat ihren eigenen Weg, wie es das Projektportfolio führt, um ihre Geschäftsziele zu erreichen. Eine der großen Herausforderungen ist es dabei, den Überblick über den aktuellen Status der Projekte im Portfolio sowie über deren Gesundheitszustand und Problemfelder zu erhalten. Das Projektportfolio-Management muss frühzeitig mögliche Konflikte in Projekten und zwischen Projekten erkennen sowie negative Leistungstrends feststellen. Nur so können frühzeitig Maßnahmen ergriffen und Probleme beseitigt werden. Eine gute tabellarische und grafische Darstellung mit den wichtigsten Projektwerten und farbigen Ampeln erlaubt es das Projektportfolio effizient zu überwachen und zu steuern.
EVM kann nicht nur auf Projektebene für mehr Transparenz sorgen, sondern auch auf Projektportfolio-Ebene einen zusätzlichen Nutzen generieren, dies natürlich aber nur wenn alle Projekte EVM konsequent anwenden. Bei der Berechnung der EVM-Kennzahlen auf Projektportfolio-Ebene gibt es aber einiges zu beachten.

In der folgenden Tabelle sehen Sie beispielhaft einen Ausschnitt des Projektportfolios der Summer Inc. mit EVM-Kennzahlen. Die meisten Kennzahlen in der Tabelle sind Ihnen vermutlich bekannt. Die Schedule Variance basiert in diesem Beispiel jedoch nicht auf Euros, sondern auf Tagen SV(t). Damit konvergiert die Schedule Variance zum Projektende nicht gegen „0“, sondern zeigt die tatsächliche Abweichung. Auch der SPI wird zeitbasiert berechnet SPI(t), da auch er sonst zum Projektende gegen 1 konvergiert. Unterhalb der Tabelle finden Sie eine Aufstellung der Variancen. Bei diesen Werten werden nur die negativen Werte berücksichtigt. Damit wird verhindert, dass einige gut laufende Projekte den Ernst der Lage verfälschen, d.h. die Werte der „schlechten“ Projekte kompensieren.


Bei den Werten in der Summenzeile der Tabelle müssen Sie aufpassen! Sie dürfen hier grundsätzlich nur die Werte PV, EV, AC, ETC und BAC der einzelnen Projekte summieren. Wenn Sie alle Werte einfach so summieren würden, dann hätten die großen Projekte einen viel zu großen Einfluss auf Kennzahlen wie SPI und CPI.

In diesem Beispiel wurden folgende Zahlen in die Summenzeile addiert: PV, EV, AC, PT, ET, BAC, EAC. Alle anderen Werte wurden mit den Werten auf der Summenebene bestimmt. SV(t) und CV können summiert oder mit Summenwerten berechnet werden. Beim EAC müssen Sie aber aufpassen! In diesem Fall war Summieren möglich. Normalerweise sollten Sie EAC’s aber nie summieren.  Mehr Informationen zu EVM im Projektportfolio-Management und auf was Sie bei der Berechnung der „Total“ Werte achten müssen erfahren Sie im meinen umfassenden Buch.

Wer sich nicht an die EVM-Regeln hält zahlt!

EVM ist speziell in der Rüstungsindustrie in den USA ein MUSS. Das Department of Defense (DoD) vergibt jährlich Aufträge in dreistelliger Milliarden Dollar Höhe an die Rüstungsindustrie. Um diese Projekte möglichst unter Kontrolle zu halten hat das DoD schon vor Jahrzehnten die Anwendung von EVM forciert, um Kosten und Terminabweichung frühzeitig zu erkennen. Die Kostenüberschreitung bei den Projekten gingen seit den 90er Jahren deshalb stark zurück, der Aufwand für EVM speziell bei Projekten mit einem Budget über 50 Million Dollar ist dafür jedoch erheblich. Denn diese Projekte müssen alle 32 EVMs-Kriterien einhalten, umfassende Reports abliefern, ihre EVM-System validieren lassen und periodisch aufwändige Audits des DoD über sich ergehen lassen.

Kürzlich habe ich zwei Artikel gesehen, die beschreiben, wie strikt das DoD die Anwendung von EVM überwacht und bei Abweichungen von den Regeln Strafen verteilt. Das DoD hat gemäss US Navy Commander Bill Urban folgende Unternehmen gebüsst weil bei Audits festgestellt wurde, dass sie sich nicht vollständig an 32 EVMS Kriterien halten: Lockheed Martin, Northrop Grumman, AAI Textron, United Technologies Corps’ (UTC’s) Sikorsky, und Pratt & Whitney divisions. Das DoD wird bei all diesen Unternehmen wegen Verstössen gegen die 32 EVMS-Kriterien 2 bis 5% des Auftragswertes als Strafe zurückbehalten.

Interessant zu wissen ist, was das Militär in den USA kostet. Hier ein interessanter Link. Das DoD hatte im 2012 ein Budget von 683 Millarden Dollar, wobei davon 140 Milliarden für “Procurement”, 79 Milliarden für “Research, Development, Testing & Evaluation” und 23 Milliarden für “Military Construction” vorgesehen waren. Der grösste Teil dieser Ausgaben fliesst in Projekte der Rüstungsindustrie in den USA.
Hier die beiden Links zu den oben erwähnten Artikeln:

Pentagon penalises Pratt & Whitney for F-35 engine management deficiencies

Pentagon penalises six companies for accounting deficiencies

Neues Projektcontrolling-Buch

Vor ein paar Wochen ist mein neues Projekcontrolling-Buch (Kompakt-Wissen) erschienen. Es kann über Amazon oder direkt bei mir bestellt werden werden. In diesem Buch findet man das Wichtigste was man über Projektcontrolling wissen muss zu einem sehr attraktiven Preis. Sogar über Earned Value Management erhält man eine sehr gute Zusammenfassung. Hier die Buchbeschreigung bei Amazon:

So behalten Sie Kosten, Termine, Qualität und Risiken bei Ihren Projekten im Griff!

Projektcontrolling ist mehr als nur der PLAN/IST-Vergleich von Projektkosten. Projektcontrolling umfasst Planung, Überwachung und Steuerung von Terminen, Kosten, Qualität, Risiken, Ressourcen und der Projektwirtschaftlichkeit. Projektcontrolling ist aber auch Führungsarbeit und eine der wichtigsten Aktivitäten eines Projektleiters, der sein Projekt im Griff behalten will. Das Ziel des Projektcontrollings ist, auf Basis einer seriösen Projektplanung das Projekt systematisch zu überwachen. Damit sollen möglichst frühzeitig Abweichungen von den geplanten Werten festgestellt werden. Mit wirkungsvollen Steuerungsmaßnahmen wird dann versucht die Abweichungen zu eliminieren und damit das Projekt wieder auf den geplanten Kurs zu bringen. In diesem Buch lernen Sie alle Element eines wirkungsvollen Projekt-controllings kennen:

• Inhalte, Begriffe und Aufgaben des Projektcontrollings
• Der Projektcontrolling-Prozess und die verschiedenen Ausprägungen des Projektcontrollings in der Projekt- und Unternehmenspraxis
• Projektcontrolling als Führungsarbeit des Projektleiters
• Projekte systematisch und strukturiert planen, damit eine effektive Projektüberwachung überhaupt möglich ist.
• Projekte mit verschiedenen Techniken wirkungsvoll überwachen
• Earned Value Management: Mit quantitativen Kennzahlen Probleme frühzeitig erkennen
• Mit wirkungsvollen Maßnahmen und Gremien Projekte steuern.
• Qualitätscontrolling, Teamcontrolling, Risikomanagement

Mit einem systematischen und wirkungsvollen Projektcontrolling entdecken Sie Projektprobleme frühzeitig und halten sich mit griffigen Maßnahmen viele Probleme vom Hals. Dieses Buch liefert Ihnen dazu das notwendige Wissen mit vielen praxiserprobten Tipps und Beispielen. Mit diesem Buch erhalten Projektleiter, Programm-Manager, Projektcontroller und Projektportfolio-Manager ein unentbehr­liches Hilfsmittel sowie Ausbildungs- und Nach­schlagewerk. Bestellen bei Amazon

Der Weg zum validierten EVM System

Earned Value Management ist in den USA schon seit Jahrzehnten ein grosses Thema, speziell weil die US Regierung bei grossen Projekten EVM auch bei Unterlieferanten explizit einfordert. Was heisst hier grosse Projekte? Hier reden wir von Projekten ab $20M oder grösser. EVM breitet sich in Europa immer mehr aus. Am meisten Kontakt  mit den Anforderungen der Amerikanischen Regierung bezüglich EVM hat hier wohl die Rüstungsindustrie. Im Blogbeitrag von Humphreys & Associates vom 18. Juli wird beschrieben was die Anforderungen diesbezüglich sind und wie man belegen muss, dass man diese auch umsetzt. Hier eine kurze Zusammenfassung.
Nehmen wir an, Ihr Unternehmen bekommt einen Request for Proposal (RFP) und wünscht ein Angebot dafür abzugeben. Der RFP enthält die Klausel DFARS 252.234-7001 wenn die Kosten für die Regierung voraussichtlich über sein sollten. Was für eine Wahl als Unternehmen haben Sie hier? Als erstes können Sie diese Klausel ignorieren und Ihr Angebot als Fixed Price (FFP) abgeben. Damit trägt  jedoch Ihr Unternehmen das gesamte Kostenrisiko und wenn der Projektumfang nicht genau bekannt und routinemässig erreichbar  ist, wird das Risiko für Sie unakzeptabel sein. Mit allen anderen Vertragsformen werden Sie automatisch mit  EVM konfrontiert, speziell wenn die Projektkosten $50M überschreiten und die strengsten EVM Anforderung zum Zuge kommen. Ihr Unternehmen hat noch kein EVMS und plant ein Angebot abzugeben mit einem Plan EVM Compliance zu erlangen.
Die DFARS Klausel fordert, dass der Auftrag mit  einem EVMS kompatibel zu in ANSI/EIA-748 (letzte Version “C” vom März 2013) gemanaged wird. Wenn Ihr  System nicht validiert ist, das heisst, durch die Regierung akzeptiert worden ist, dann ist im Angebot anzugeben, wie diese Validierung erreicht wird.
Dies umfasst eine Beschreibung des vorgeschlagenen Systems:

• Eine kommentierte Checkliste, die Bezug nimmt auf jedes der 162 Managementsystem Kriterien
• Vorgeschlagene Änderungen am bestehenden SystemLebensläufe des Personal, die das kompatible System designen und implementieren,
• Eine Beschreibung, wie die Anforderungen der Guideline erfüllt werden
  - Eine Beschreibung der Unterlieferanten compliance
  - Einen Zeitplanung für das Erreichen der EVMS compliance

Dies sind die weiteren Schritte:

Schritt 1: Das Unternehmen mit den Anforderungen der ANSI/EIA-748 Guideline bekannt machen und die volle Zustimmung des Senior Managements erhalten.
 Schritt 2: Das bestehende Management Control System reviewen inklusive bestehende Software und überprüfen, wie diese die vollen EVM Anforderungen unterstützt. Diese Informationen sind die Basis für den Implementation-Plan und die Kosten der Anpassungen.
 Schritt 3: Management-Entscheid:

1. Kosten Nutzen des EVMS reviewen und entweder die Angebotsstrategie zu einen Firm Fixed Price (FFP) Angebot wechseln und eine EVMS Implementierung stoppen ohne signifikante Investments
2. Entscheid ein EVMS Schritt für Schritt einzuführen oder
3. Kein Angebot abgeben

Schritte wenn ein EVMS eingeführt wird:

1. Das bestehende Management-System und Subsysteme im Detail reviewen und  entsprechende Schwachstellen und Defizite aufdecken. Lösungen dafür identifizieren, das finale System Design entwickeln und einen überarbeiteten Implementation Plan und vom Management abnehmen lassen.
2. Entwickeln einer EVMS kompatiblen System Beschreibung und Prozessen. Diese beschreibt, wie das System die ANSI/EIA-748 Anforderungen umsetzt. Umsetzen der Prozesse in Softwaretools und Werkzeugen. Entwickeln von Schulungsmaterial.
3. Schulen aller Managementebenen, Control Account Manager, Project Manager etc.  in der Anwendung des EVM Systems
4. Anwenden des EVM-Systems, ideallerweise bei dem Projekt, bei dem man ein Angebot abgegeben hat und den Auftrag erhalten hat. Normalerweise sind drei Monate System-Daten und Report notwendig bevor im nächsten Schritt das EVMS-System reviewed und validiert werden kann.
5. Bei mindestens einem Besuch der EVMS Verantwortlichen des Auftraggebers (bei DOD Aufträgen Vertreter der Defense Contract Management Agency) wird überprüft, ob das System gemäss gelieferter Beschreibung umgesetzt wird. Wenn das Unternehmen danach das Self Assessment durchgeführt hat kann die Review Agentur für ein Validation Review angefragt werden. Dieses wird ca. 12 Monate nach Auftragsstart durchgeführt , ist sehr aufwändig und beschäftigt 15 bis 20 Reviewer für mindestens 2 Wochen!  Das Unternehmen hat dabei jeglichen Support zu leisten, wie z.B. Räume, Computer, Drucker. Das Validation Review wird immer mit verschiedenen Punkten enden, die noch verbessert werden müssen. Sobald diese erledigt sind wird der  “System Acceptance Letter” ausgestellt.
6. Als letzter Schritt folgt das Surveillance Review, welches überprüft, ob das implementierte System auch gemäss ANSI/EIA-748 Guideline gelebt wird. Die letzten 46 Jahre zeigen, dass die Anwendung von EVM Systemen mit der Zeit nachlässt, das Management Committment nachlässt, man Short-Cuts macht  und sich oft eine laissez-faire Einstellung breit macht.

Lohnt sich all dieser Aufwand? Für Projekte mit der Grössenordnung von $50M schon, für kleinere Projekte definitiv nicht.

Projektcontrolling – mehr als nur Controlling?

Ist Projektcontrolling eigentlich „nur“ die Umsetzung des „normalen“ Controllings auf Projekte? Genau dieser Meinung sind viele Unternehmen. Und so ist ihr Projektcontrolling leider oft nur ein Finanzcontrolling von Projekten. Projektcontrolling ist aber mehr als nur ein Finanzcontrolling. Das Finanzcontrolling hat seinen Fokus auf Plan/Ist/Soll-Kosten, Budgets, Abschreibungen und einigen weiteren Finanzkennzahlen – und dies meistens für Kostenstellen oder Anlagen.
Allgemein betrachtet ist Controlling  (von englisch: to control für „steuern“, „regeln“)  ein umfassendes Steuerungs- und Koordinationskonzept zur Unterstützung der Geschäftsleitung und der führungsverantwortlichen Stellen bei der ergebnisorientierten Planung und Umsetzung unternehmerischer Aktivitäten. Wenn man die  Definitionen von Controlling auf die Tätigkeiten eines Controllers, als Spezialist für Unternehmensplanung und -steuerung herunterbricht, dann gibt das folgende operative Aufgaben:

• Analyse der internen und externen Faktoren, die sich auf die Rentabilität und Liquidität des Unternehmens auswirken.
• Mitwirkung und Beratung bei der Planung und Formulierung der strategischen Unternehmensziele. Organisation und Koordination der operativen Teilplanung.
• Überwachung und Vergleich der tatsächlichen Geschäftsentwicklung mit der kurz-, mittel- und langfristigen Planung. Analyse der Abweichungsursachen, Empfehlung von Anpassungsmaßnahmen.
• Entwicklung und Einführung von flexiblen, transparenten nach Verantwortungsgesichtspunkten gegliederten Instrumenten und Methoden zur Analyse, Planung und Kontrolle.

Eine wesentliche Aufgabe des Controllers ist es, das Management bei der Formulierung, Vereinbarung und Verfolgung der geplanten Ziele zu begleiten. Er gibt somit den jeweiligen Managern mehr Entscheidungssicherheit.
Controlling auf Projekte anwenden heißt, den Fokus auf die Kenngrößen des Projektes legen: Kosten, Termine, Projektfortschritt, Qualität, Risiken, Ressourcen, Änderungen, usw.
Wenn Sie schon als Projektleiter gearbeitet haben, dann sind Ihnen die Tätigkeiten, die ein Controller ausführt, sicher bekannt vorgekommen. War nicht planen, überwachen und steuern eine Ihrer Hauptaktivitäten als Projektleiter? Wenn es Ihnen auch nicht bewusst wurde, Sie haben typische Controllingarbeiten im Projekt ausgeführt – eben Projektcontrolling. Im Gegensatz zum Controlling in der eher statischen Linienorganisation stellt das Projektcontrolling im dynamischen Projektalltag hohe Anforderungen bezüglich Flexibilität, Wissen und Feinfühligkeit an den Projektleiter bzw. den Projektcontroller.
Projektcontrolling ist eine entscheidende Führungsaufgabe im Projekt, dessen Nutzen noch sehr oft unterschätzt wird. Projektcontrolling erhält nicht nur auf Einzelprojektebene, sondern auch auf der Projektportfolio-Ebene eine immer wichtigere Bedeutung. Denn auch dort geht es darum eine größere Anzahl Projekte im Unternehmen sinnvoll zu planen, überwachen und zu steuern.