Der Weg zum validierten EVM System

Earned Value Management ist in den USA schon seit Jahrzehnten ein grosses Thema, speziell weil die US Regierung bei grossen Projekten EVM auch bei Unterlieferanten explizit einfordert. Was heisst hier grosse Projekte? Hier reden wir von Projekten ab $20M oder grösser. EVM breitet sich in Europa immer mehr aus. Am meisten Kontakt  mit den Anforderungen der Amerikanischen Regierung bezüglich EVM hat hier wohl die Rüstungsindustrie. Im Blogbeitrag von Humphreys & Associates vom 18. Juli wird beschrieben was die Anforderungen diesbezüglich sind und wie man belegen muss, dass man diese auch umsetzt. Hier eine kurze Zusammenfassung.
Nehmen wir an, Ihr Unternehmen bekommt einen Request for Proposal (RFP) und wünscht ein Angebot dafür abzugeben. Der RFP enthält die Klausel DFARS 252.234-7001 wenn die Kosten für die Regierung voraussichtlich über sein sollten. Was für eine Wahl als Unternehmen haben Sie hier? Als erstes können Sie diese Klausel ignorieren und Ihr Angebot als Fixed Price (FFP) abgeben. Damit trägt  jedoch Ihr Unternehmen das gesamte Kostenrisiko und wenn der Projektumfang nicht genau bekannt und routinemässig erreichbar  ist, wird das Risiko für Sie unakzeptabel sein. Mit allen anderen Vertragsformen werden Sie automatisch mit  EVM konfrontiert, speziell wenn die Projektkosten $50M überschreiten und die strengsten EVM Anforderung zum Zuge kommen. Ihr Unternehmen hat noch kein EVMS und plant ein Angebot abzugeben mit einem Plan EVM Compliance zu erlangen.
Die DFARS Klausel fordert, dass der Auftrag mit  einem EVMS kompatibel zu in ANSI/EIA-748 (letzte Version “C” vom März 2013) gemanaged wird. Wenn Ihr  System nicht validiert ist, das heisst, durch die Regierung akzeptiert worden ist, dann ist im Angebot anzugeben, wie diese Validierung erreicht wird.
Dies umfasst eine Beschreibung des vorgeschlagenen Systems:

• Eine kommentierte Checkliste, die Bezug nimmt auf jedes der 162 Managementsystem Kriterien
• Vorgeschlagene Änderungen am bestehenden SystemLebensläufe des Personal, die das kompatible System designen und implementieren,
• Eine Beschreibung, wie die Anforderungen der Guideline erfüllt werden
  - Eine Beschreibung der Unterlieferanten compliance
  - Einen Zeitplanung für das Erreichen der EVMS compliance

Dies sind die weiteren Schritte:

Schritt 1: Das Unternehmen mit den Anforderungen der ANSI/EIA-748 Guideline bekannt machen und die volle Zustimmung des Senior Managements erhalten.
 Schritt 2: Das bestehende Management Control System reviewen inklusive bestehende Software und überprüfen, wie diese die vollen EVM Anforderungen unterstützt. Diese Informationen sind die Basis für den Implementation-Plan und die Kosten der Anpassungen.
 Schritt 3: Management-Entscheid:

1. Kosten Nutzen des EVMS reviewen und entweder die Angebotsstrategie zu einen Firm Fixed Price (FFP) Angebot wechseln und eine EVMS Implementierung stoppen ohne signifikante Investments
2. Entscheid ein EVMS Schritt für Schritt einzuführen oder
3. Kein Angebot abgeben

Schritte wenn ein EVMS eingeführt wird:

1. Das bestehende Management-System und Subsysteme im Detail reviewen und  entsprechende Schwachstellen und Defizite aufdecken. Lösungen dafür identifizieren, das finale System Design entwickeln und einen überarbeiteten Implementation Plan und vom Management abnehmen lassen.
2. Entwickeln einer EVMS kompatiblen System Beschreibung und Prozessen. Diese beschreibt, wie das System die ANSI/EIA-748 Anforderungen umsetzt. Umsetzen der Prozesse in Softwaretools und Werkzeugen. Entwickeln von Schulungsmaterial.
3. Schulen aller Managementebenen, Control Account Manager, Project Manager etc.  in der Anwendung des EVM Systems
4. Anwenden des EVM-Systems, ideallerweise bei dem Projekt, bei dem man ein Angebot abgegeben hat und den Auftrag erhalten hat. Normalerweise sind drei Monate System-Daten und Report notwendig bevor im nächsten Schritt das EVMS-System reviewed und validiert werden kann.
5. Bei mindestens einem Besuch der EVMS Verantwortlichen des Auftraggebers (bei DOD Aufträgen Vertreter der Defense Contract Management Agency) wird überprüft, ob das System gemäss gelieferter Beschreibung umgesetzt wird. Wenn das Unternehmen danach das Self Assessment durchgeführt hat kann die Review Agentur für ein Validation Review angefragt werden. Dieses wird ca. 12 Monate nach Auftragsstart durchgeführt , ist sehr aufwändig und beschäftigt 15 bis 20 Reviewer für mindestens 2 Wochen!  Das Unternehmen hat dabei jeglichen Support zu leisten, wie z.B. Räume, Computer, Drucker. Das Validation Review wird immer mit verschiedenen Punkten enden, die noch verbessert werden müssen. Sobald diese erledigt sind wird der  “System Acceptance Letter” ausgestellt.
6. Als letzter Schritt folgt das Surveillance Review, welches überprüft, ob das implementierte System auch gemäss ANSI/EIA-748 Guideline gelebt wird. Die letzten 46 Jahre zeigen, dass die Anwendung von EVM Systemen mit der Zeit nachlässt, das Management Committment nachlässt, man Short-Cuts macht  und sich oft eine laissez-faire Einstellung breit macht.

Lohnt sich all dieser Aufwand? Für Projekte mit der Grössenordnung von $50M schon, für kleinere Projekte definitiv nicht.

Projektcontrolling – mehr als nur Controlling?

Ist Projektcontrolling eigentlich „nur“ die Umsetzung des „normalen“ Controllings auf Projekte? Genau dieser Meinung sind viele Unternehmen. Und so ist ihr Projektcontrolling leider oft nur ein Finanzcontrolling von Projekten. Projektcontrolling ist aber mehr als nur ein Finanzcontrolling. Das Finanzcontrolling hat seinen Fokus auf Plan/Ist/Soll-Kosten, Budgets, Abschreibungen und einigen weiteren Finanzkennzahlen – und dies meistens für Kostenstellen oder Anlagen.
Allgemein betrachtet ist Controlling  (von englisch: to control für „steuern“, „regeln“)  ein umfassendes Steuerungs- und Koordinationskonzept zur Unterstützung der Geschäftsleitung und der führungsverantwortlichen Stellen bei der ergebnisorientierten Planung und Umsetzung unternehmerischer Aktivitäten. Wenn man die  Definitionen von Controlling auf die Tätigkeiten eines Controllers, als Spezialist für Unternehmensplanung und -steuerung herunterbricht, dann gibt das folgende operative Aufgaben:

• Analyse der internen und externen Faktoren, die sich auf die Rentabilität und Liquidität des Unternehmens auswirken.
• Mitwirkung und Beratung bei der Planung und Formulierung der strategischen Unternehmensziele. Organisation und Koordination der operativen Teilplanung.
• Überwachung und Vergleich der tatsächlichen Geschäftsentwicklung mit der kurz-, mittel- und langfristigen Planung. Analyse der Abweichungsursachen, Empfehlung von Anpassungsmaßnahmen.
• Entwicklung und Einführung von flexiblen, transparenten nach Verantwortungsgesichtspunkten gegliederten Instrumenten und Methoden zur Analyse, Planung und Kontrolle.

Eine wesentliche Aufgabe des Controllers ist es, das Management bei der Formulierung, Vereinbarung und Verfolgung der geplanten Ziele zu begleiten. Er gibt somit den jeweiligen Managern mehr Entscheidungssicherheit.
Controlling auf Projekte anwenden heißt, den Fokus auf die Kenngrößen des Projektes legen: Kosten, Termine, Projektfortschritt, Qualität, Risiken, Ressourcen, Änderungen, usw.
Wenn Sie schon als Projektleiter gearbeitet haben, dann sind Ihnen die Tätigkeiten, die ein Controller ausführt, sicher bekannt vorgekommen. War nicht planen, überwachen und steuern eine Ihrer Hauptaktivitäten als Projektleiter? Wenn es Ihnen auch nicht bewusst wurde, Sie haben typische Controllingarbeiten im Projekt ausgeführt – eben Projektcontrolling. Im Gegensatz zum Controlling in der eher statischen Linienorganisation stellt das Projektcontrolling im dynamischen Projektalltag hohe Anforderungen bezüglich Flexibilität, Wissen und Feinfühligkeit an den Projektleiter bzw. den Projektcontroller.
Projektcontrolling ist eine entscheidende Führungsaufgabe im Projekt, dessen Nutzen noch sehr oft unterschätzt wird. Projektcontrolling erhält nicht nur auf Einzelprojektebene, sondern auch auf der Projektportfolio-Ebene eine immer wichtigere Bedeutung. Denn auch dort geht es darum eine größere Anzahl Projekte im Unternehmen sinnvoll zu planen, überwachen und zu steuern.

Neues Earned Value Management Buch (3. Auflage)

Mein umfassendes Earned Value Management Buch (2. Auflage, 2007) ist das meist verkaufte Buch über EVM im deutschen Sprachraum. Es ist jetzt aber doch schon etwas in die Jahre gekommen und letzten Herbst ist der Vertrag mit meinem Verlag ausgelaufen. Das war die ideale Gelegenheit das Buch gründlich zu überholen und einige Ergänzungen und Korrekturen einfliessen zu lassen. Die neue, dritte Auflage ist vor kurzem erschienen.
Das Buch umfasst folgende Haupt-Kapitel:

• Entstehung von Earned Value Management
• Was ist Earned Value Management und warum brauchen wir es?
• Projektplanung beim Earned Value Management
• Die Berechnung des Earned Values und dessen abgeleiteten Kennzahlen
• Projektüberwachung mit EVM-Leistungskennzahlen
• Projektprognosen
• Earned Value Management Reporting und Softwarewerkzeuge
• Earned Value Management bei agilen Softwareprojekten
• Earned Schedule – zeitbasierte EVM-Kennzahlen
• Einführung von Earned Value Management
• Earned Value Management und Risikomanagement

Die verwendeten Fachbegriffe in diesem Buch sind identisch mit dem PMBOK® Guide Fifth Edition 2013 des PMI
Mit diesem Buch erhalten Projektleiter, Programm-Manager, Projektcontroller und Projektportfolio-Manager ein unentbehrliches Hilfsmittel sowie Ausbildungs- und Nach­schlagewerk.
Das Buch kann über Amazon oder über meine Internetseite gekauft werden

Neues Earned Value Management Buch (Kompakt Wissen)

Mein umfassendes Earned Value Management Buch (2. Auflage, 2007) ist das meist verkaufte Buch über EVM im deutschen Sprachraum. Es ist jetzt aber doch schon etwas in die Jahre gekommen und letzten Herbst ist der Vertrag mit meinem Verlag ausgelaufen. Das war die ideale Gelegenheit das Buch gründlich zu überholen und einige Ergänzungen und Korrekturen einfliessen zu lassen. Die neue Auflage wird in ca. 6-8 Wochen erscheinen. Wie von meinem Risikomanagement-Buch habe ich auch vom Earned Value Management Buch eine Kompakt-Version erstellt (siehe Abbildung rechts), in der alles Wichtige über EVM beschrieben ist. Spezialthemen, wie z.B. die Einführung von EVM oder EVM im Projektportfolio-Management, aber auch Details/Vertiefungen zu den einzelnen Kapitel wurden teilweise weggelassen. So gab es eine recht kompakte Version zu einem attraktivenPreis. Das Buch kann ab sofort bei Amazon bestellt werden.

Das Buch umfasst folgende Haupt-Kapitel:

• Entstehung von Earned Value Management
• Was ist Earned Value Management und warum brauchen wir es?
• Projektplanung beim Earned Value Management
• Die Berechnung des Earned Values und dessen abgeleiteten Kennzahlen
• Projektüberwachung mit EVM-Leistungskennzahlen
• Projektprognosen
• Earned Value Management Reporting

Alle verwendeten Fachbegriffe in diesem Buch wurden überprüft und sind identisch mit dem PMBOK® Guide Fifth Edition 2013 des PMI
Mit diesem Buch erhalten Sie als Projektleiter, Programm-Manager, Projektcontroller und Projektportfolio-Manager ein unentbehrliches Hilfsmittel sowie Ausbildungs- und Nachschlagewerk.

Mit dem EAC stimmt etwas nicht! Warum?

Kürzlich bin ich auf einen Artikel von Management Technologies aufmerksam geworden. Darin ist ein Punkt beschrieben, der vielen Anwendern von EVM vielleicht nicht ganz bewusst ist. Die Werte für den PV, EV und AC werden auf Control Account-Ebene generiert. Dort werden dann auch die EVM-Kennzahlen wie SPI und CPI berechnet und der EAC mit einer der verschiedenen Formeln bestimmt. Der PV, EV und die AC des Control Accounts werden dann auf die höheren Ebenen der OBS und WBS summiert, bis auf die Ebene des Gesamtprojektes.

Wir können auch den SPI und den CPI auf Program/Projekt-Ebene oder auf jeder Zwischenebene der WBS bestimmen wo wir summierte EVM Daten haben. Jetzt aber aufgepasst! Bei den EAC’s funktioniert dies nicht! Wenn Sie die EAC‘s auf den verschiedenen Ebenen oberhalb des Control Accounts berechnen gibt es nicht das gleiche Resultat wie wenn Sie die EAC’s von der Control Account Ebene auf höhere Ebenen der WBS summieren. Deshalb sagt auch die ANSI/EIA-748, EAC’s sollte man nur auf der Control Account Ebene generieren.
 Was ist der Grund dafür? Wenn Sie die EAC’s auf einer oberen Ebene berechnen und nicht auf diese Ebene summieren, dann vernachlässigen Sie die verschiedenen Grössen der Control Accounts. Sie würden alle als gleich groß behandeln, wie auch ihren Beitrag zum Gesamt EAC. Um einen EAC auf höherer Ebene zu berechnen müsste man theoretisch den Beitrag des Control Accounts gewichten bezüglich dem Wert des Gesamt BAC. Das gibt aber doch eindeutig zu viel Arbeit! Deshalb summieren Sie die EAC’s auf die höheren Ebenen der WBS.

Das gleiche gilt übrigens auch wenn Sie bei einem Projektportfolio die EVM-Werte auf Gesamt Projektportfolio-Ebene berechnen. SPI und CPI können Sie auf der obersten Ebene berechnen, den Gesamt EAC müssen Sie hingegen aus den EAC der einzelnen Projekte addieren.

Earned Value Management – bei uns nicht! (Teil 2)

Im Teil 1 dieses Beitrages haben Sie erfahren, dass nicht jedes Unternehmen fähig ist Earned Value Management einzuführen. Man muss aber auch sagen: Es ist nicht bei jedem Unternehmen, dass Projekte durchführt, sinnvoll EVM einzuführen!
Was aber braucht es für eine erfolgreiche Einführung von EVM in Ihrem Unternehmen? Wenn Sie die folgenden entscheidenden Grundvoraussetzungen erfüllen, dann habe Sie es einiges leichter:

• Gut ausgeprägte Projektkultur im Unternehmen
• Hohe Projektmanagement-Reife des Unternehmens
• Guter Ausbildungsstand der Projektleiter und Projektbeteiligten
• Wille und Support durch das TOP-Management

Gut ausgeprägte Projektkultur im Unternehmen
Jedes Unternehmen hat irgendeine Projektkultur, d.h. Normen, Wertvorstellungen, Verhaltensweisen und Denkenshaltungen, die Teil der Unternehmenskultur sind. In der Umgangssprache der Projektmanager kann Projektkultur auch als die Summe aller „weichen Faktoren“ definiert werden. Ohne Anspruch auf Vollständigkeit zählen zur Projektkultur die Wertschätzung der Projektarbeit innerhalb eines Unternehmens, die Kooperationsbereitschaft zwischen Personen und Abteilungen, die Kommunikationsfähigkeit und die Konfliktfähigkeit der Projektbeteiligten bis hin zum Selbstverständnis des Unternehmens als Projektträger.
Die Projektkultur hat einen entscheidenden Einfluss auf die Einführung von EVM. Unternehmen im Bereich Maschinen-/Anlagenbau, IT-Softwareentwicklung usw. werden tendenziell eine ausgeprägtere Projektkultur haben als z.B. Banken, Versicherungen oder Handelsunternehmen. Bei einer wenig ausgeprägten Projektkultur wird die Akzeptanz und das Verständnis für diese neue Methode eher klein sein, nach dem Motto: „Noch mehr Papierkrieg!“

Hohe Projektmanagementreife im Unternehmen
Für die Einführung von Earned Value Management benötigt ein Unternehmen eine gewisse Projektmanagementreife. Wenn es bei der Projektkultur die „weichen Faktoren“ waren, so sind es hier eher die „harten Faktoren“. Diese Projektmanagementreife zeigt sich in folgenden Punkten:

• Standardprozesse für Projekte sind vollständig eingeführt, dokumentiert und verstanden. Dies umfasst Standards, Prozesse, Werkzeuge und Methoden.
• Projekte nutzen auf sie zugeschnittene Versionen der organisationsweit definierten Prozesse.
• Prozesse werden, unter Berücksichtigung der Prozessaktivitäten und deren detaillierten Messung, aktiv gemanagt.
• Eine eigene Arbeitsgruppe ist für die Prozessaktivitäten verantwortlich.

Abbildung: Projektkultur als Basis für Fähigkeit und Reife im Projektmanagement

Die Reife, die durch die oben stehenden Punkte charakterisiert wird, entspricht etwa der dritten Reifegrad-Ebene (Defined Level) des Capability Maturity Model Integration (CMMI). Die fünfte Ebene (Optimizing Level) entspricht der höchsten Reifegrad-Ebene.

Guter Ausbildungsstand der Projektleiter und Projektbeteiligten
Für die Einführung von EVM braucht es einen guten Ausbildungsstand der Projektleiter und der Projektbeteiligten. Denn nur so können die Zusammenhänge und der Sinn und Zweck von EVM verstanden werden. Der Erfolg einer EVM-Einführung ist schon sehr hoch, wenn die ersten drei Grundvoraussetzungen zutreffen: eine stark ausgeprägte Projektkultur im Unternehmen, eine relativ grosse Projektmanagementreife
des Unternehmens und ein guter Ausbildungsstand.

Willen und Support durch das Top-Management
Das Management ist der kritische Erfolgsfaktor bei der Einführung von EVM. Wenn das Management den Sinn und Zweck von EVM erkennt, diese Transparenz unterstützt und sogar fördert, dann kann man gratulieren. Es ist jedoch auch sehr gut möglich, dass diese Transparenz vom Management nicht gewollt ist, und das Ganze als unnötiger Papierkram abgetan wird. Dann wird die Einführung von EVM im Unternehmen scheitern. Wenn aber die ersten drei Grundvoraussetzungen zutreffen, dann ist die Wahrscheinlichkeit gross, dass auch die vierte Grundvoraussetzung zutrifft.

Earned Value Management – Bei uns nicht! (Teil 1)

Kürzlich besuchte ich ein grösseres Unternehmen in der Finanzindustrie. In meinem Gespräch mit einen PMO-Leiter kamen wir dann auch auf das Thema Projektcontrolling zu sprechen. Ich wurde dann auf das EVM-Buch angesprochen, dass ich geschrieben habe. Mein Gesprächspartner sagte dann, dass EVM nichts für Ihre Projekte sei. EVM sei ein Riesenaufwand und dafür habe man wirklich keine Zeit. Ich gab dann meine Standardantwort auf solche Aussagen: „EVM gibt wirklich nur sehr wenig Mehraufwand, da alle Daten vom „normalen Projektcontrolling“ ja schon vorhanden sind. Aber es braucht für eine erfolgreiche Anwendung von EVM einige Voraussetzungen.
Dieses Unternehmen war sicher nicht reif für EVM, was mir auch der PMO-Leiter bestätigte. Für eine erfolgreiche Einführung von EVM in Ihrem Unternehmen müssen zuerst folgende entscheidenden Grundvoraussetzungen gegeben sein:

• Gut ausgeprägte Projektkultur im Unternehmen
• Hohe Projektmanagement-Reife des Unternehmens
• Guter Ausbildungsstand der Projektleiter und Projektbeteiligten
• Wille und Support durch das TOP-Management

Im nächsten Blog-Eintrag gehe ich auf die einzelnen Punkte im Detail ein.